Table des matières
- Le management en CEJM
- Logique entrepreneuriale et logique managériale
- Les finalités de l'entreprise
- Performance et RSE
- Le diagnostic stratégique : SWOT
- Les stratégies génériques de Porter
- Les options de développement : Ansoff
- Les structures organisationnelles : Mintzberg
- La prise de décision : Simon
- La motivation et la mobilisation des ressources humaines
- La conduite du changement
- Cas pratique d'examen
1. Le management en CEJM
Le management est la partie du programme E2 qui analyse comment l'entreprise est dirigée, organisée et pilotée. Les correcteurs attendent que tu saches mobiliser des auteurs (Mintzberg, Simon, Maslow, Porter…) pour expliquer une situation tirée du dossier, jamais une récitation.
Trois questions structurent le management : qui décide et avec quelle logique (sections 2-3), comment l'entreprise est structurée et pilotée (sections 8-9), comment elle mobilise ses ressources et conduit le changement (sections 10-11). La stratégie (sections 5-7) fait le pont avec l'économie.
2. Logique entrepreneuriale et logique managériale
| Logique entrepreneuriale | Logique managériale | |
|---|---|---|
| Figure | L'entrepreneur (Schumpeter) | Le manager (gestionnaire) |
| Posture | Innovation, prise de risque, vision | Optimisation, organisation, animation |
| Horizon | Création, croissance | Pérennité, performance des ressources existantes |
| Exemple | Un fondateur de start-up SaaS | Un directeur d'agence d'une ESN établie |
Joseph Schumpeter définit l'entrepreneur par l'innovation et la destruction créatrice : il introduit de nouveaux produits, procédés ou marchés, ce qui rend obsolètes les positions acquises.
Les deux logiques ne s'opposent pas, elles se complètent dans le temps : une entreprise naît d'une logique entrepreneuriale puis bascule vers une logique managériale en grandissant. L'intrapreneuriat réinjecte de l'esprit entrepreneurial dans une organisation établie (équipes innovation, mode start-up interne).
3. Les finalités de l'entreprise
La finalité est la raison d'être de l'entreprise, sa vocation durable. On distingue :
- finalité économique : réaliser un profit et assurer la pérennité. Pour Peter Drucker, « la finalité de l'entreprise est de créer et de conserver un client » — le profit est une conséquence, pas un but en soi;
- finalité sociale : créer de l'emploi, offrir de bonnes conditions de travail, développer les compétences;
- finalité sociétale : contribuer positivement à la société et à l'environnement (RSE).
Deux visions s'affrontent :
- vision actionnariale (Milton Friedman) : la seule responsabilité de l'entreprise est de maximiser le profit pour ses actionnaires (shareholders);
- vision partenariale (Edward Freeman) : l'entreprise doit servir l'ensemble de ses parties prenantes (stakeholders) — salariés, clients, fournisseurs, société.
La finalité se décline en mission (ce que fait l'entreprise), vision (où elle veut aller) et valeurs (ce qui guide ses comportements). La loi PACTE (2019) a introduit la notion de raison d'être et de société à mission.
4. Performance et RSE
La performance ne se réduit pas au résultat financier. On l'évalue selon plusieurs dimensions (triple bottom line : économique, sociale, environnementale) :
| Dimension | Indicateurs typiques |
|---|---|
| Économique | Chiffre d'affaires, marge, rentabilité (ROI), part de marché |
| Sociale | Turnover, absentéisme, accidents du travail, climat social |
| Environnementale | Empreinte carbone, consommation énergétique, recyclage |
| Organisationnelle | Qualité, délais, satisfaction client |
La RSE (Responsabilité Sociétale des Entreprises) intègre volontairement les préoccupations sociales et environnementales dans l'activité. Cadres de référence : norme ISO 26000, Pacte mondial de l'ONU, loi PACTE. En informatique, la RSE se traduit notamment par le Green IT (sobriété numérique, écoconception des logiciels, allongement de la durée de vie du matériel).
La RSE peut être un coût subi ou un avantage concurrentiel (image, attractivité employeur, accès à la commande publique, fidélisation client).
5. Le diagnostic stratégique : SWOT
Avant tout choix stratégique, l'entreprise réalise un diagnostic croisant interne et externe : la matrice SWOT.
| Origine interne | Origine externe | |
|---|---|---|
| Positif | Forces (Strengths) | Opportunités (Opportunities) |
| Négatif | Faiblesses (Weaknesses) | Menaces (Threats) |
- Diagnostic interne : ressources et compétences de l'entreprise (forces / faiblesses). On y mobilise la chaîne de valeur de Porter et l'approche par les ressources (une ressource est stratégique si elle est rare, difficile à imiter, non substituable).
- Diagnostic externe : environnement de l'entreprise (opportunités / menaces). On y mobilise PESTEL et les 5 forces de Porter (voir le playbook CEJM économie).
Le SWOT n'est pas une fin : il sert à formuler des options stratégiques (s'appuyer sur une force pour saisir une opportunité, corriger une faiblesse face à une menace).
6. Les stratégies génériques de Porter
Pour obtenir un avantage concurrentiel durable, Porter identifie trois stratégies de base :
- domination par les coûts : être le moins cher du marché grâce à des coûts maîtrisés (volume, économies d'échelle, automatisation). Risque : guerre des prix, perte de qualité perçue.
- différenciation : proposer une offre perçue comme unique, justifiant un prix supérieur (qualité, innovation, service, marque, expertise sécurité). Risque : surcoût non valorisé par le client.
- focalisation (niche) : concentrer ses efforts sur un segment étroit, par les coûts ou par la différenciation (une ESN 100 % santé, ou 100 % cybersécurité). Risque : marché trop petit ou attaqué par un généraliste.
Porter prévient du risque d'enlisement (« stuck in the middle ») : vouloir tout faire (être à la fois le moins cher et le plus différencié) sans exceller nulle part conduit à l'échec.
7. Les options de développement : Ansoff
La matrice d'Igor Ansoff croise produits et marchés pour cartographier les voies de croissance :
| Produits actuels | Produits nouveaux | |
|---|---|---|
| Marchés actuels | Pénétration de marché | Développement de produits |
| Marchés nouveaux | Développement de marchés | Diversification |
- pénétration : vendre plus aux clients actuels (le moins risqué);
- développement de produits : nouvelles offres pour les clients actuels (une ESN ajoute une offre cloud à ses clients existants);
- développement de marchés : mêmes offres, nouveaux clients ou nouvelles zones (export);
- diversification : nouveaux produits, nouveaux marchés (le plus risqué, mais répartit le risque global).
8. Les structures organisationnelles : Mintzberg
Henry Mintzberg distingue les structures par leur mécanisme de coordination dominant :
| Mécanisme de coordination | Description |
|---|---|
| Ajustement mutuel | Communication informelle directe (petites équipes) |
| Supervision directe | Un chef coordonne et contrôle (PME) |
| Standardisation des procédés | Procédures écrites (production de masse) |
| Standardisation des résultats | Objectifs à atteindre, liberté sur les moyens |
| Standardisation des qualifications | Coordination par la compétence (hôpital, cabinet) |
| Standardisation des normes | Valeurs et culture partagées |
Il en déduit des configurations types :
- structure entrepreneuriale : start-up, dirigeant central, supervision directe;
- bureaucratie mécaniste : grande entreprise industrielle, standardisation des procédés;
- structure divisionnelle : groupe diversifié, divisions autonomes par produit/zone, standardisation des résultats;
- bureaucratie professionnelle : hôpital, université, ESN d'experts — standardisation des qualifications;
- adhocratie : organisation par projets, équipes pluridisciplinaires, ajustement mutuel (typique des entreprises tech innovantes);
- structure missionnaire : ONG, organisation à forte idéologie, standardisation des normes.
Variables structurelles à connaître : spécialisation (division du travail), centralisation / décentralisation (où sont prises les décisions), formalisation (poids des procédures), étendue du contrôle (nombre de subordonnés par manager).
9. La prise de décision : Simon
Herbert Simon s'oppose au modèle de l'agent parfaitement rationnel. Il introduit la rationalité limitée : le décideur ne dispose ni de toute l'information, ni du temps, ni des capacités cognitives pour optimiser. Il ne cherche donc pas la solution optimale mais une solution satisfaisante (premier choix qui dépasse un seuil d'acceptabilité).
Son modèle de décision IMC :
- Intelligence : identifier et diagnostiquer le problème;
- Modélisation : concevoir les solutions possibles;
- Choix : sélectionner et mettre en œuvre une solution satisfaisante.
On distingue aussi :
- décisions stratégiques (long terme, dirigeants, non programmées, incertaines) / tactiques / opérationnelles (court terme, courantes, programmées) — typologie d'Igor Ansoff;
- les biais cognitifs qui dégradent la décision (ancrage, confirmation, excès de confiance).
10. La motivation et la mobilisation des ressources humaines
Plusieurs théories à savoir relier à un cas :
- Maslow — pyramide des besoins : l'individu cherche à satisfaire ses besoins par paliers : physiologiques → sécurité → appartenance → estime → accomplissement. On ne motive pas avec un besoin déjà satisfait.
- Herzberg — théorie bifactorielle : les facteurs d'hygiène (salaire, conditions de travail, sécurité) évitent l'insatisfaction mais ne motivent pas ; seuls les facteurs de motivation (reconnaissance, responsabilités, intérêt du travail, évolution) motivent réellement.
- Vroom — théorie des attentes : motivation = Expectation (« suis-je capable ? ») × Instrumentalité (« serai-je récompensé ? ») × Valence (« la récompense a-t-elle de la valeur pour moi ? »). Si un terme est nul, la motivation est nulle.
- McGregor — théories X et Y : la théorie X postule un individu paresseux à contrôler ; la théorie Y postule un individu responsable à qui déléguer. Le style de management découle de la vision du dirigeant.
Outils RH associés : GPEC (Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences), formation, politique de rémunération, qualité de vie au travail. Styles de leadership (Kurt Lewin) : autocratique, démocratique, laisser-faire.
Dans le numérique, la mobilisation passe souvent par l'autonomie, le sens, la montée en compétences et la reconnaissance — typiquement des facteurs de motivation au sens de Herzberg.
11. La conduite du changement
Toute évolution (réorganisation, nouvel ERP, migration cloud, fusion) suscite des résistances : peur de l'inconnu, perte de repères ou de pouvoir, habitudes, mauvaise compréhension des enjeux.
Kurt Lewin — modèle en 3 étapes :
- Décristallisation (dégel) : remettre en cause les habitudes, créer la prise de conscience du besoin de changer;
- Déplacement (changement) : mettre en œuvre la nouvelle organisation, accompagner, former;
- Recristallisation (regel) : ancrer le changement dans les pratiques pour qu'il devienne la nouvelle norme.
John Kotter — 8 étapes : créer l'urgence → coalition pilote → vision claire → communiquer → lever les obstacles → victoires rapides (quick wins) → consolider → ancrer dans la culture.
Leviers d'accompagnement : communication, participation des acteurs, formation, implication du management, victoires rapides visibles. Le changement réussit quand les acteurs en comprennent le sens et y trouvent un intérêt.
12. Cas pratique d'examen
Énoncé type : « L'ESN BÊTA passe de 40 à 200 salariés en trois ans. Le dirigeant constate une perte de réactivité et une démotivation des équipes. Analysez le problème managérial et proposez des leviers d'action. »
Plan de réponse attendu :
- Affirmation : la croissance rapide fait évoluer la structure et dégrade la motivation.
- Explication : mobiliser Mintzberg (passage d'une structure entrepreneuriale à une bureaucratie professionnelle, besoin de décentralisation) et Herzberg (les facteurs d'hygiène ne suffisent plus, il faut des facteurs de motivation : responsabilités, reconnaissance, autonomie).
- Illustration : citer le dossier (taille ×5, perte de réactivité, démotivation).
- Leviers : décentraliser la décision (chefs de projet autonomes), structurer sans alourdir, redonner du sens (vision, raison d'être), agir sur les facteurs de motivation, accompagner le changement (Lewin / Kotter).
- Conclusion ouverte : la difficulté est de structurer sans tuer l'agilité qui a fait le succès de BÊTA — d'où l'intérêt d'une logique adhocratique ou intrapreneuriale.
Ce qui rapporte des points : nommer les auteurs, croiser deux notions (structure + motivation), citer le dossier, proposer des leviers concrets.
Pour aller plus loin
- CEJM économie — marché, Porter, régulation, numérique, financement
- CEJM droit — formes juridiques, contrats, droit du travail
- Fiche méthodo CEJM — méthode AEI, plan, gestion du temps