Coût total de possession (TCO) : calcul et exercices corrigés

Le coût total de possession (en anglais total cost of ownership, TCO) d'un équipement, d'un logiciel ou d'un service est la somme de tout ce qu'il coûte à l'organisation pendant sa durée d'utilisation : l'achat ou l'abonnement, mais aussi la mise en place, l'exploitation, le support, l'énergie, la formation, le temps perdu en cas de panne et la fin de vie. Il sert à comparer des solutions qui ne se paient pas de la même façon, par exemple un logiciel acheté et un logiciel en SaaS. Ce chapitre donne les postes de coût, la méthode de calcul en six étapes, deux exemples complets et des exercices recalculés pas à pas.

Pourquoi le prix d'achat ne suffit pas

Le prix affiché n'est que la partie visible. Un portable bon marché qui tombe deux fois plus souvent en panne coûte des heures de technicien et des heures de travail perdues ; un logiciel libre sans licence demande du temps d'installation et de mise à jour ; un abonnement SaaS sans frais de départ coûte chaque mois, pendant des années. La notion de TCO a été popularisée par le cabinet Gartner à la fin des années 1980, justement pour montrer aux entreprises que le prix d'achat d'un PC ne représentait qu'une faible part de ce qu'il leur coûtait vraiment.

Comparer deux solutions sur leur seul prix, c'est comparer des parties différentes de deux icebergs.

Les postes de coût

On les range par phase de la vie de la solution :

Coûts directs et coûts cachés

Les coûts directs apparaissent sur une facture : achat, abonnement, maintenance, prestation. Les coûts cachés n'apparaissent sur aucune facture, mais ils sont bien réels :

• le temps interne : les heures que l'équipe informatique passe à installer, mettre à jour, dépanner. Il se valorise au coût horaire complet du technicien (salaire et charges, ramenés aux heures réellement travaillées). Chez Sorbier, une journée de technicien est estimée à 320 €, soit environ 45 € de l'heure ;
• le temps des utilisateurs : une panne qui bloque six préparateurs pendant une heure coûte six heures de travail, même si personne ne reçoit de facture (chapitre 8) ;
• la complexité : chaque nouvel outil ajoute une compétence à maintenir, une documentation à tenir, un fournisseur à suivre ;
• les risques : une solution sans support ni mise à jour coûte peu jusqu'au jour de l'incident.

CAPEX et OPEX

Les directions financières classent les dépenses en deux familles :

• le CAPEX (capital expenditure), les dépenses d'investissement : achats de biens durables, immobilisés et amortis (serveurs, postes, licences perpétuelles) ;
• l'OPEX (operational expenditure), les dépenses de fonctionnement : charges de l'année (abonnements, maintenance, prestations, énergie, loyers).

Passer d'un serveur installé chez soi à un service cloud, ou d'une licence achetée à un SaaS, transforme du CAPEX en OPEX. La direction y gagne de la souplesse (pas de gros investissement, une dépense qui suit l'usage) ; elle n'y gagne pas forcément en coût total. C'est exactement ce que le TCO permet de vérifier.

La méthode en six étapes

1. Fixer le périmètre et l'horizon. Que compare-t-on, pour combien d'utilisateurs, sur quelle durée ? En informatique, 3 à 5 ans, la durée de vie habituelle d'une solution.
2. Lister les options, sans oublier le statu quo (« on garde ce qu'on a »).
3. Lister les coûts de chaque option, année par année, en séparant les coûts ponctuels (au départ, à la sortie) et les coûts récurrents (chaque mois, chaque année).
4. Valoriser le temps interne au coût horaire complet.
5. Additionner et comparer : total sur l'horizon, coût par utilisateur et par mois, et point de bascule (l'année où une option devient moins chère que l'autre).
6. Ajouter ce que les chiffres ne disent pas : risques, sécurité, disponibilité, compétences, dépendance, impact environnemental. Puis décider, ou faire décider.

Exemple : planifier les tournées, logiciel installé ou SaaS

Avant de choisir Routéo, Antoine avait comparé deux options pour les 6 personnes qui préparent et suivent les tournées, sur 5 ans, avec un coût horaire interne de 45 €.

Option A : un logiciel installé sur un serveur de Sorbier. Licence perpétuelle à 6 000 € HT, part du serveur et du stockage à 2 400 € HT, installation, reprise des données et formation à 1 500 € HT ; puis chaque année une maintenance éditeur de 18 % de la licence (1 080 €), 4 heures d'administration par mois (4 × 12 × 45 = 2 160 €), et 300 € d'énergie et de sauvegarde.

Option B : le SaaS de Routéo. Mise en service 1 200 € HT et formation 600 € HT ; puis 78 € HT par utilisateur et par mois (6 × 78 × 12 = 5 616 € par an) et une heure d'administration par mois (12 × 45 = 540 € par an).

Le point de bascule se trouve quand 9 900 + 3 540 × t = 1 800 + 6 156 × t, soit 8 100 = 2 616 × t, t ≈ 3,1 ans. Avant, le SaaS coûte moins cher ; après, l'option installée l'emporte. Sur 5 ans, l'option installée est moins chère de 4 980 €.

Antoine a pourtant recommandé le SaaS, et la directrice l'a suivi. Pourquoi ? Parce que l'étape 6 a pesé :

• l'équipe informatique compte trois personnes, qui n'ont pas le temps d'administrer un serveur de plus avec le niveau d'exigence d'un outil utilisé tous les jours ;
• l'éditeur garantit une disponibilité de 99,8 % et assure les mises à jour de sécurité, ce qu'une petite équipe ne garantit pas ;
• l'écart ne devient favorable à l'option installée qu'après trois ans, et une solution métier change souvent avant cinq ans ;
• en contrepartie, Sorbier a exigé une clause de réversibilité précise et un SLA chiffré, pour ne pas dépendre de Routéo sans recours (chapitre 3).

Exemple : deux modèles de portables

Pour renouveler ses portables, Sorbier hésite entre deux modèles, sur 4 ans. Le temps d'intervention d'un technicien est compté à 45 € de l'heure, deux heures par panne.

Le modèle B, 240 € plus cher à l'achat, coûte 28 € de moins sur 4 ans, parce qu'il tombe moins en panne. Et le tableau n'a pas encore compté le temps perdu par l'utilisateur pendant les pannes : c'est l'objet du premier exercice.

Les limites du TCO

• Ce sont des estimations. Le nombre de pannes, le temps d'administration, la hausse de l'abonnement sont des hypothèses. Écris-les, et teste ce que devient le résultat si elles changent (que se passe-t-il si l'abonnement augmente de 10 % par an ?).
• L'horizon change tout. Sur 3 ans, le SaaS de l'exemple l'emporte ; sur 5 ans, l'option installée. Choisis l'horizon d'après la durée de vie réaliste de la solution, pas d'après le résultat que tu préfères.
• Un euro dans cinq ans vaut moins qu'un euro aujourd'hui. Les directions financières actualisent parfois les coûts futurs (elles les ramènent à leur valeur d'aujourd'hui avec un taux), ce qui avantage les solutions qui paient plus tard. Au BTS, on te demande rarement de le faire, mais tu peux le mentionner.
• Tout ne se chiffre pas. La sécurité, la dépendance à un fournisseur, la satisfaction des utilisateurs, l'empreinte environnementale (la fabrication du matériel pèse lourd : garder un poste plus longtemps réduit cette empreinte, voir le cours écoconception) s'ajoutent au chiffre, ils ne s'y substituent pas.

Dans GLPI, le TCO affiché sur une fiche est une version simplifiée : prix d'achat plus coût des interventions saisies dans les tickets (le TCO dans GLPI). Il ne vaut que si les coûts des tickets sont renseignés.

Exercices

Exercice 1 sur 4 Le temps perdu par l'utilisateur Réussi À revoir

Reprends l'exemple des deux modèles de portables. Pendant chaque panne, l'utilisateur perd en moyenne 3 heures de travail ; son coût horaire complet est de 32 €.

1. Calcule le coût du temps perdu par l'utilisateur sur 4 ans pour chaque modèle.
2. Calcule le nouveau TCO de chaque modèle et l'écart.
3. Sorbier doit renouveler 6 portables de ce type. Quel est l'écart sur l'ensemble ?

Voir la réponseMasquer la réponse de l'exercice 1

1. Modèle A : 4 ans × 0,6 panne × 3 h × 32 € = 230,40 €. Modèle B : 4 × 0,2 × 3 × 32 = 76,80 €.
2. Modèle A : 1 155 + 230,40 = 1 385,40 € ; modèle B : 1 127 + 76,80 = 1 203,80 €. Écart : 181,60 € par poste en faveur du modèle B.
3. 6 × 181,60 = 1 089,60 € sur 4 ans. Le modèle le moins cher à l'achat est le plus cher à posséder.

Tu avais trouvé ?

Oui, j'avais bonPas encore

Exercice 2 sur 4 Garder ses serveurs ou les confier à Bréval ? Réussi À revoir

Aujourd'hui, Chloé et Moussa consacrent ensemble 8 heures par semaine à l'exploitation des serveurs (mises à jour, sauvegardes, supervision), 47 semaines par an, à 45 € de l'heure ; Sorbier paie aussi 960 € par an pour l'externalisation de ses sauvegardes. Bréval Infogérance propose de tout reprendre pour 1 450 € HT par mois, sauvegardes externalisées comprises, avec une supervision 24 heures sur 24, et une transition facturée 3 500 € HT. Antoine estime qu'il faudra 1 heure par semaine pour piloter le contrat.

1. Calcule le coût annuel de chaque option.
2. Compare les coûts cumulés sur 3 ans.
3. Quels éléments non chiffrés peuvent justifier de choisir Bréval malgré tout ? Lesquels plaident pour garder l'exploitation ?

Voir la réponseMasquer la réponse de l'exercice 2

1. En interne : 8 × 47 × 45 = 16 920 € de temps, plus 960 € de sauvegardes, soit 17 880 € par an. Avec Bréval : 1 450 × 12 = 17 400 € d'abonnement, plus le pilotage 1 × 47 × 45 = 2 115 €, soit 19 515 € par an, et 3 500 € une fois.
2. Sur 3 ans : interne 3 × 17 880 = 53 640 € ; Bréval 3 500 + 3 × 19 515 = 62 045 €. L'infogérance coûte 8 405 € de plus sur 3 ans.
3. Pour Bréval : une supervision 24 heures sur 24, qu'une équipe de trois ne peut pas assurer ; des compétences spécialisées (sécurité, sauvegardes) ; 7 heures par semaine libérées pour d'autres projets (le coût d'opportunité) ; un engagement de service contractuel avec des pénalités. Pour l'interne : la maîtrise et la connaissance du système restent chez Sorbier, pas de dépendance ni de réversibilité à organiser, des données qui ne sortent pas, un coût plus bas. La décision dépend de la criticité des serveurs et de ce que l'équipe ferait des heures libérées.

Tu avais trouvé ?

Oui, j'avais bonPas encore

Exercice 3 sur 4 Trouver les coûts cachés Réussi À revoir

Un technicien a installé il y a deux ans, seul et sans documentation, un logiciel libre de gestion des contrats sur une vieille machine. « Il ne nous coûte rien », dit-il. Cite au moins cinq coûts que ce raisonnement oublie.

Voir la réponseMasquer la réponse de l'exercice 3

• Son temps d'installation, de mise à jour et de dépannage, au coût horaire complet.
• La machine elle-même : son énergie, sa place, son remplacement quand elle lâchera.
• Les sauvegardes (sont-elles faites et testées ?) et la sécurité (le logiciel est-il à jour ?).
• Le risque de dépendance à une personne : sans documentation, si le technicien part, plus personne ne sait le faire fonctionner ; le coût de reprise sera élevé.
• Le temps des utilisateurs pendant les pannes, et le coût d'un incident de sécurité si la machine est compromise.
• La fin de vie : migration des données vers une autre solution, effacement, recyclage.

Le logiciel libre peut rester le bon choix ; mais son coût n'est pas nul, et il faut l'écrire.

Tu avais trouvé ?

Oui, j'avais bonPas encore

Exercice 4 sur 4 Comparer sur 3 ans Réussi À revoir

Reprends l'exemple de la planification des tournées. La direction veut maintenant une décision sur un horizon de 3 ans, parce qu'elle prévoit une refonte de tous ses outils en 2029.

1. Quelle option est la moins chère sur 3 ans, et de combien ?
2. Si l'abonnement de Routéo augmente de 10 % au début de la troisième année, que devient la comparaison ?

Voir la réponseMasquer la réponse de l'exercice 4

1. Option A : 9 900 + 3 × 3 540 = 20 520 € ; option B : 1 800 + 3 × 6 156 = 20 268 €. Le SaaS est moins cher de 252 € : les deux options sont presque à égalité, et les critères non financiers décident.
2. La troisième année, l'abonnement passe de 5 616 € à 5 616 × 1,10 = 6 177,60 €, soit 561,60 € de plus. Option B : 20 268 + 561,60 = 20 829,60 €, désormais plus chère que l'option A de 309,60 €. Le résultat est sensible aux hypothèses : une hausse de prix suffit à inverser le classement. D'où l'intérêt de négocier une clause qui encadre l'évolution du prix.

Tu avais trouvé ?

Oui, j'avais bonPas encore