Facteurs de production, coûts et économies d'échelle

Les facteurs de production sont les ressources qu'une entreprise combine pour produire : le travail, le capital, les matières premières et les connaissances. Ce chapitre montre comment elle choisit sa combinaison de facteurs, comment se construit sa structure de coûts (coûts fixes, coûts variables, coût moyen) et pourquoi ses coûts unitaires baissent quand elle produit plus (les économies d'échelle) ou depuis plus longtemps (les effets d'expérience). Il traite la question du thème 3 : « Comment les facteurs économiques déterminent-ils les choix de production ? »

Les facteurs de production

Le programme retient quatre facteurs.

On distingue dans le capital technique le capital fixe, utilisé pendant plusieurs cycles de production (un serveur, un logiciel), et le capital circulant, détruit ou transformé au cours de la production (l'énergie, les fournitures). Le capital fixe s'use et se démode : c'est la dépréciation, que la comptabilité enregistre sous forme d'amortissements.

Dans les services informatiques, deux facteurs dominent. Le travail qualifié d'abord : une ESN vend avant tout le temps et les compétences de ses salariés, et ses salaires représentent l'essentiel de ses coûts. Le capital immatériel ensuite : un logiciel, une marque, des données, des méthodes. Pour un éditeur comme Kerlog avec Helpix, l'actif principal est le code, développé une fois et vendu des milliers de fois.

La combinaison des facteurs

Pour produire, l'entreprise combine ses facteurs. Ils peuvent être :

• complémentaires : il faut les deux pour produire. Un serveur ne sert à rien sans un administrateur pour l'installer et le surveiller ;
• substituables : on peut remplacer l'un par l'autre. Des scripts d'automatisation, un outil de supervision ou un assistant d'intelligence artificielle remplacent une partie du travail répétitif des techniciens ; à l'inverse, une PME qui n'a pas les moyens d'acheter un outil fait faire la tâche à la main.

L'entreprise choisit la combinaison la moins coûteuse pour un niveau de production donné. Ce choix dépend du coût relatif des facteurs : si le travail devient plus cher que le capital (les salaires augmentent, le prix des machines baisse), elle a intérêt à automatiser ; si le capital devient plus cher (les taux d'intérêt montent, les licences augmentent), elle a intérêt à garder plus de travail. C'est la compétence du programme « Analyser l'influence de paramètres économiques (taux d'intérêt, coût des facteurs…) sur les décisions de l'entreprise ».

La productivité et les gains de productivité

La productivité mesure l'efficacité avec laquelle l'entreprise utilise ses facteurs. C'est le rapport entre une production et les facteurs utilisés pour l'obtenir.

productivité apparente du travail = production / quantité de travail utilisée

Si les 12 techniciens du centre de support de Kerlog traitent 480 tickets par mois, la productivité est de 40 tickets par technicien et par mois. On parle de productivité apparente parce qu'elle attribue toute la production au seul travail, alors que les outils y contribuent aussi. On mesure de même la productivité du capital (la production par serveur, par euro investi) et la productivité globale des facteurs, qui tient compte de tous les facteurs à la fois et mesure l'effet du progrès technique et de l'organisation.

Il y a gain de productivité quand on produit plus avec autant de facteurs, ou autant avec moins. Les sources principales :

• le progrès technique : de meilleurs outils (un logiciel de gestion de tickets avec une base de connaissances, un assistant d'IA qui propose des réponses) ;
• la qualification des salariés : la formation, l'expérience ;
• l'organisation du travail : la spécialisation, la standardisation des procédures, l'automatisation ;
• la motivation et les conditions de travail.

Les gains de productivité sont partagés entre plusieurs bénéficiaires : les salariés (hausses de salaire, réduction du temps de travail), les clients (baisse des prix ou meilleure qualité), les actionnaires (hausse des profits et des dividendes), l'entreprise (autofinancement de ses investissements) et l'État (hausse des recettes fiscales). La manière dont l'entreprise les partage est un choix, qui peut être discuté dans une question de CEJM.

La structure de coûts

Produire coûte. Le programme demande de « caractériser la structure de coût de l'entreprise », c'est-à-dire de distinguer ses grands types de coûts et leur poids.

• Les coûts fixes ne dépendent pas, à court terme, de la quantité produite : les loyers, les salaires de l'équipe de développement d'Helpix, l'abonnement de base à l'hébergeur, les amortissements des serveurs. Qu'Helpix ait 1 000 ou 2 000 clients, ces coûts restent les mêmes.
• Les coûts variables augmentent avec la quantité produite : l'hébergement supplémentaire consommé par chaque client, le support, les commissions des commerciaux, le matériel revendu.
• Le coût total est la somme des deux.
• Le coût moyen (ou coût unitaire) est le coût total divisé par la quantité produite.
• Le coût marginal est le coût d'une unité supplémentaire.

coût total = coûts fixes + coût variable unitaire × quantité
coût moyen = coût total / quantité = coûts fixes / quantité + coût variable unitaire

Les structures de coûts varient beaucoup d'une activité à l'autre, et elles expliquent les stratégies.

Le seuil de rentabilité est la quantité à partir de laquelle les ventes couvrent tous les coûts. Pour Helpix, avec 600 000 euros de coûts fixes par an, un coût variable de 120 euros par client et un abonnement moyen de 600 euros par an, chaque client rapporte une marge de 600 − 120 = 480 euros. Il faut 600 000 / 480 = 1 250 clients pour couvrir les coûts fixes. Avec 1 400 clients, Helpix dégage un bénéfice de 150 × 480 = 72 000 euros.

Les économies d'échelle

Il y a économies d'échelle quand le coût moyen diminue lorsque la quantité produite augmente. Elles viennent de trois sources :

• la répartition des coûts fixes sur une production plus grande : les 600 000 euros de coûts fixes d'Helpix représentent 300 euros par client avec 2 000 clients, mais 60 euros avec 10 000 clients ;
• le pouvoir de négociation auprès des fournisseurs : un gros acheteur de serveurs, de licences ou d'énergie obtient de meilleurs prix ;
• la spécialisation : une grande entreprise peut avoir des équipes dédiées à chaque tâche, plus efficaces.

Les économies d'échelle expliquent pourquoi les marchés à forts coûts fixes, comme le cloud ou les logiciels, sont dominés par de grandes entreprises : elles produisent moins cher que les petites, ce qui constitue une barrière à l'entrée (chapitre 2). Elles poussent aussi les entreprises à grandir, y compris en rachetant leurs concurrents (chapitre 11).

Elles ont une limite : au-delà d'une certaine taille, la coordination devient lourde, les procédures se multiplient, les décisions ralentissent. Le coût moyen peut alors remonter : on parle de déséconomies d'échelle.

Les effets d'expérience

Il y a effet d'expérience quand le coût unitaire diminue à mesure que la production cumulée augmente, c'est-à-dire tout ce que l'entreprise a produit depuis qu'elle a commencé. Plus une tâche a été faite souvent, plus elle est faite vite et bien : les salariés apprennent, les procédures s'améliorent, les erreurs diminuent, les outils s'adaptent.

Le cabinet de conseil Boston Consulting Group a observé, dans les années 1960, que le coût unitaire baissait souvent de 20 à 30 % chaque fois que la production cumulée doublait. Une courbe « à 80 % » signifie que chaque doublement ramène le coût unitaire à 80 % de sa valeur.

Kerlog migre les messageries de ses clients PME vers une suite collaborative en ligne. La première migration a demandé 40 heures de travail. Avec un effet d'expérience à 80 % :

L'équipe a écrit des scripts, une procédure, une liste des pièges et un courriel type pour les utilisateurs. Kerlog peut proposer un prix plus bas que des concurrents qui débutent sur ce type de migration, tout en gagnant plus.

La chaîne de valeur

La chaîne de valeur, proposée par Michael Porter, décompose l'activité de l'entreprise en activités qui contribuent chacune à la valeur perçue par le client.

• Les activités principales contribuent directement à la production et à la vente : la logistique d'approvisionnement, la production, la logistique de distribution, la commercialisation et les services après-vente.
• Les activités de soutien rendent les premières possibles : l'infrastructure de l'entreprise (direction, comptabilité, juridique), la gestion des ressources humaines, la recherche et développement, les achats.

La marge est l'écart entre la valeur que le client accepte de payer et le coût de toutes ces activités. L'analyse de la chaîne de valeur sert à repérer les activités où l'entreprise crée le plus de valeur, celles où elle est plus efficace que ses concurrents, et celles qui coûtent cher sans apporter grand-chose.

Pour Helpix, la valeur se crée surtout dans le développement (les fonctions que les concurrents n'ont pas), la commercialisation et le support aux clients. L'hébergement ou la facturation sont nécessaires mais n'apportent aucun avantage particulier : ce sont des candidats naturels à la sous-traitance. C'est exactement la question du chapitre 7 : faire ou faire faire ?

Exercices