Chapitre 1113 minIntermédiaire
Croissance interne, externe et conjointe
Par Josselyn C., prof de BTS SIO. Mis à jour le .
À la fin de ce chapitre, tu sauras
- comparer croissance interne, externe et conjointe ;
- nommer la direction d'une croissance : horizontale, verticale, conglomérale ;
- expliquer le contrôle des concentrations ;
- argumenter le choix d'une modalité de croissance.
3 exercices corrigés1 schéma
La croissance d'une entreprise est l'augmentation durable de sa taille : son chiffre d'affaires, ses effectifs, ses capacités de production, ses parts de marché. Elle peut grandir par ses propres moyens (croissance interne), en rachetant ou en fusionnant avec d'autres entreprises (croissance externe), ou en s'alliant avec des partenaires (croissance conjointe). Ce chapitre compare ces trois modalités, présente les directions que prend la croissance et montre ses limites, dont le contrôle des concentrations. Le programme place les modalités de croissance dans le thème 6, « Les choix stratégiques de l'entreprise », qui relève du management ; ce chapitre en donne les fondements économiques, et le cours CEJM management traite le diagnostic et les options stratégiques.
Pourquoi les entreprises veulent-elles grandir ?
- Réduire leurs coûts grâce aux économies d'échelle et aux effets d'expérience (chapitre 6).
- Gagner du pouvoir de marché : une entreprise plus grande négocie mieux avec ses fournisseurs et ses clients, pèse davantage sur les prix et dresse des barrières à l'entrée (chapitre 2).
- Acquérir des compétences et des technologies qu'elle n'a pas.
- Répartir ses risques en vendant plusieurs produits, sur plusieurs marchés.
- Atteindre la taille critique sur un marché où les petits ne survivent pas, notamment sur les marchés à effets de réseau.
- Répondre aux attentes de ses dirigeants et de ses actionnaires (prestige, valeur de l'entreprise).
On mesure la taille d'une entreprise par ses effectifs, son chiffre d'affaires, son total de bilan, sa valeur ajoutée ou ses parts de marché. La statistique publique française classe les entreprises en quatre catégories : les microentreprises (moins de 10 personnes), les PME (moins de 250 personnes, avec un chiffre d'affaires d'au plus 50 millions d'euros ou un total de bilan d'au plus 43 millions d'euros), les entreprises de taille intermédiaire (ETI, moins de 5 000 personnes) et les grandes entreprises. Kerlog, avec 80 salariés et 7,2 millions d'euros de chiffre d'affaires, est une PME.
La croissance interne
La croissance interne (ou croissance organique) est le développement de l'entreprise par ses propres moyens : elle investit, recrute, crée de nouveaux produits, ouvre de nouvelles agences, sans s'associer ni racheter d'autres entreprises. Kerlog a grandi ainsi : en développant Helpix avec son équipe, en ouvrant une agence à Nantes, en recrutant chaque année.
| Avantages | Limites |
|---|---|
| L'entreprise garde son indépendance et le contrôle de son organisation | La croissance est lente : recruter, former, développer un produit prend des années |
| Le rythme est maîtrisé ; la culture d'entreprise est préservée | Le financement repose surtout sur l'autofinancement, limité par la rentabilité |
| Elle crée des capacités nouvelles (emplois, produits) dans l'économie | Elle est difficile sur un marché saturé ou quand les compétences manquent |
| Elle est en général moins risquée et moins coûteuse à court terme | Les concurrents peuvent prendre de l'avance pendant ce temps |
La croissance externe
La croissance externe est le développement par l'acquisition d'entreprises ou d'actifs existants. Elle prend plusieurs formes.
- L'acquisition (le rachat) : l'entreprise achète tout ou partie du capital d'une autre, qui devient sa filiale si elle en prend le contrôle.
- La prise de participation : elle achète une partie du capital, sans forcément en prendre le contrôle, pour nouer des liens ou préparer un rachat.
- La fusion : deux sociétés se réunissent pour n'en former qu'une. Dans la fusion-absorption, l'une absorbe l'autre, qui disparaît ; dans la fusion par création d'une société nouvelle, les deux disparaissent au profit d'une nouvelle.
- Le rachat d'actifs : l'entreprise achète un fonds de commerce, un portefeuille de clients, un logiciel ou une marque.
Le secteur informatique en offre de nombreux exemples : Capgemini a racheté en 2020 la société d'ingénierie Altran, Microsoft a racheté l'éditeur de jeux vidéo Activision Blizzard en 2023, Broadcom a racheté VMware la même année. À plus petite échelle, les ESN régionales rachètent régulièrement des ESN plus petites pour gagner des clients et des compétences.
| Avantages | Limites |
|---|---|
| La croissance est rapide : on achète d'un coup des clients, des parts de marché, des compétences, une marque | Le coût est élevé : il faut payer le prix des titres, souvent au-dessus de la valeur des actifs, et s'endetter |
| Elle permet d'entrer sur un marché nouveau ou à l'étranger sans partir de zéro | L'intégration est difficile : systèmes d'information, procédures, cultures d'entreprise différentes |
| Elle élimine ou absorbe un concurrent | Les talents clés de l'entreprise rachetée peuvent partir, et avec eux une partie de sa valeur |
| Elle produit des synergies : des économies (fonctions communes) et des ventes croisées | Elle ne crée pas de capacités nouvelles dans l'économie : elle transfère des actifs existants ; elle peut être bloquée par les autorités de concurrence |
La croissance conjointe
La croissance conjointe (ou croissance partenariale, ou contractuelle) est le développement par la coopération avec d'autres entreprises qui restent indépendantes. On partage des moyens, des risques et des résultats sans fusionner.
- L'alliance stratégique : des entreprises, parfois concurrentes, coopèrent sur un projet, une technologie ou un marché.
- La coentreprise (joint-venture) : deux entreprises ou plus créent une filiale commune, dont elles partagent le capital, pour mener une activité précise.
- Le partenariat commercial ou technologique : un éditeur de logiciels et une ESN intégratrice, un fabricant et ses revendeurs agréés.
- La franchise : un franchiseur cède à des commerçants indépendants le droit d'utiliser sa marque et son savoir-faire, contre une redevance ; il se développe sans financer les points de vente.
- Le groupement pour répondre à un appel d'offres, le consortium de recherche, le groupement d'intérêt économique (GIE).
| Avantages | Limites |
|---|---|
| Partage des coûts et des risques | Partage des résultats et du pouvoir de décision |
| Accès aux compétences, aux technologies, aux clients du partenaire | Conflits possibles entre partenaires aux intérêts différents |
| Plus souple et moins coûteuse qu'un rachat ; réversible | Risque de transfert de savoir-faire à un partenaire qui deviendra concurrent |
| Chacun garde son indépendance juridique | Dépendance envers le partenaire |
Les directions de la croissance
Quelle que soit la modalité, la croissance prend une direction.
- La croissance horizontale (ou concentration horizontale) : l'entreprise se développe dans son métier, par exemple en rachetant un concurrent. Une ESN rachète une autre ESN. Objectifs : la taille, les économies d'échelle, les parts de marché.
- La croissance verticale (ou intégration verticale) : l'entreprise prend le contrôle d'une étape en amont (ses fournisseurs : intégration amont) ou en aval (ses distributeurs, ses clients : intégration aval) de sa filière. Un fabricant de smartphones qui conçoit ses propres processeurs s'intègre en amont ; un éditeur qui rachète un intégrateur qui installait ses logiciels s'intègre en aval. Objectifs : sécuriser ses approvisionnements, capter la marge des autres étapes, maîtriser la qualité. C'est la version « faire » de la question du chapitre 7.
- La croissance conglomérale (ou diversification) : l'entreprise entre dans des métiers sans lien avec le sien. Objectif : répartir les risques. Limite : elle se disperse dans des métiers qu'elle maîtrise mal.
Entre la spécialisation (un seul métier, maîtrisé) et la diversification, la plupart des entreprises choisissent une diversification liée : elles ajoutent des activités proches de leur métier, qui utilisent les mêmes compétences ou visent les mêmes clients. C'est ce qu'a fait Kerlog en ajoutant Helpix, un logiciel pour les services informatiques, à son activité d'infogérance.
Les limites : le contrôle des concentrations
La croissance externe peut menacer la concurrence : en rachetant ses concurrents, une entreprise peut atteindre une position dominante et augmenter ses prix ou réduire l'innovation. Les autorités contrôlent donc les concentrations.
- En France, l'Autorité de la concurrence, une autorité administrative indépendante, examine les fusions et acquisitions qui dépassent certains seuils de chiffre d'affaires.
- Dans l'Union européenne, la Commission européenne examine les opérations de dimension européenne.
L'autorité peut autoriser l'opération, l'autoriser sous conditions (céder une activité, s'engager à des comportements) ou l'interdire. Le rachat d'Activision Blizzard par Microsoft a ainsi été autorisé par la Commission européenne en 2023 à condition que Microsoft permette, pendant dix ans, de jouer aux jeux d'Activision sur les services de jeu en streaming (cloud gaming) concurrents.
Le numérique pose un problème particulier : les grandes plateformes rachètent parfois de jeunes start-up innovantes, parfois avant qu'elles deviennent des concurrentes. Ces rachats échappent souvent au contrôle, parce que la start-up a un chiffre d'affaires trop faible pour atteindre les seuils. Le règlement européen sur les marchés numériques oblige désormais les très grandes plateformes à informer la Commission de toutes leurs acquisitions dans le numérique, quelle que soit leur taille.
Application : comment Kerlog peut-elle entrer sur le marché de la cybersécurité ?
Les clients de Kerlog demandent de plus en plus des services de cybersécurité (audits, surveillance des systèmes, réponse aux incidents). Trois options s'offrent à elle.
| Option | Modalité | Avantages | Limites |
|---|---|---|---|
| Recruter et former une équipe de cinq experts | Croissance interne | Contrôle total, compétences intégrées, culture préservée | Lent (deux ans pour être crédible), recrutements difficiles sur un marché tendu |
| Racheter CyberOuest, une société rennaise de 12 experts en sécurité | Croissance externe | Rapide : des experts, des références, des clients, une qualification déjà obtenus | Prix élevé, endettement ; risque de départ des experts ; intégration de deux cultures |
| Nouer un partenariat avec un centre de surveillance (SOC) existant | Croissance conjointe | Offre disponible tout de suite, sans investissement lourd | Marge partagée, dépendance au partenaire, Kerlog n'acquiert pas la compétence |
Une réponse argumentée conclut en fonction du dossier : si le marché croît vite et que les concurrents s'y positionnent déjà, la rapidité de la croissance externe ou conjointe l'emporte ; si Kerlog a le temps et veut garder le contrôle, la croissance interne est préférable. Une combinaison est possible : un partenariat tout de suite, pour répondre aux clients, et le recrutement progressif d'une équipe interne.
Exercices
Exercice 1 sur 3 Modalité et direction Réussi À revoir
Pour chaque opération, nomme la modalité de croissance et sa direction.
- Une ESN bordelaise rachète une ESN toulousaine de 40 salariés.
- Un éditeur de logiciels de caisse ouvre trois nouvelles agences commerciales et recrute 20 commerciaux.
- Un fabricant d'ordinateurs rachète un fabricant de cartes mères.
- Deux opérateurs télécoms créent une filiale commune pour déployer la fibre dans une région.
- Un éditeur de jeux vidéo rachète une chaîne d'hôtels.
Voir la réponseMasquer la réponse de l'exercice 1
- Croissance externe, horizontale (même métier).
- Croissance interne (ses propres moyens), horizontale (même métier, nouveaux territoires).
- Croissance externe, verticale amont (contrôle d'un fournisseur).
- Croissance conjointe (coentreprise), horizontale (même métier, partagé entre deux concurrents).
- Croissance externe, conglomérale (diversification sans lien avec le métier).
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Exercice 2 sur 3 Avantages et limites de la croissance externe Réussi À revoir
Kerlog envisage de racheter Breizh Info, une ESN concurrente de 30 salariés, dont le fondateur part à la retraite. Le prix demandé est de 2,4 millions d'euros. Présente deux avantages et deux limites de cette opération pour Kerlog.
Voir la réponseMasquer la réponse de l'exercice 2
Avantages. La rapidité : Kerlog gagne d'un coup 30 salariés qualifiés, sur un marché du travail où recruter est difficile, et le portefeuille de clients de Breizh Info. Les synergies et les économies d'échelle : fonctions communes (direction, comptabilité, outils de supervision), ventes croisées d'Helpix aux clients de Breizh Info. Elle élimine aussi un concurrent direct.
Limites. Le coût : 2,4 millions d'euros, soit un tiers de son chiffre d'affaires annuel, qu'elle devra financer par l'emprunt ou une augmentation de capital ; avec la hausse des taux d'intérêt, l'emprunt pèse plus lourd. L'intégration : deux équipes, deux cultures, deux systèmes d'information ; le départ du fondateur peut entraîner celui de clients attachés à lui, et des salariés peuvent partir s'ils n'adhèrent pas au projet.
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Exercice 3 sur 3 Le contrôle des concentrations Réussi À revoir
Explique pourquoi l'Autorité de la concurrence ne contrôlera sans doute pas le rachat de Breizh Info par Kerlog, mais que la Commission européenne a examiné le rachat d'Activision Blizzard par Microsoft. Quel est l'objectif de ce contrôle ?
Voir la réponseMasquer la réponse de l'exercice 3
Le contrôle ne concerne que les opérations qui dépassent des seuils de chiffre d'affaires : le rachat d'une ESN de 30 salariés par une PME de 80 salariés reste très en dessous, et ne menace pas la concurrence sur un marché où les ESN sont nombreuses. Le rachat d'Activision Blizzard par Microsoft, en revanche, réunissait des entreprises au chiffre d'affaires mondial considérable et pouvait renforcer la position de Microsoft sur des marchés comme le jeu en streaming. L'objectif du contrôle est d'empêcher qu'une concentration crée ou renforce une position dominante qui permettrait d'augmenter les prix, de réduire le choix ou de freiner l'innovation, au détriment des clients. L'autorité peut autoriser l'opération sous conditions, comme ici, pour préserver la concurrence.
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