Chapitre 1114 minIntermédiaire
Les choix stratégiques : options globales, stratégies de domaine, gouvernance
Par Josselyn C., prof de BTS SIO. Mis à jour le .
À la fin de ce chapitre, tu sauras
- distinguer stratégie globale et stratégie de domaine ;
- qualifier une option avec Ansoff et Porter ;
- analyser la pertinence d'un choix stratégique ;
- repérer les mécanismes de gouvernance d'une entreprise.
3 exercices corrigés1 schéma
Les choix stratégiques d'une entreprise se prennent à deux niveaux : la stratégie globale (ou d'entreprise) décide dans quels métiers elle est présente (spécialisation, diversification, intégration, internationalisation) ; la stratégie de domaine décide comment elle bat ses concurrents dans chaque métier (domination par les coûts, différenciation, focalisation). Ce chapitre présente ces options, les modalités de croissance, la façon de juger la pertinence d'un choix, et la gouvernance, c'est-à-dire qui décide et qui contrôle. Il traite la question « Quels sont les choix stratégiques opérés par l'entreprise ? » du thème 6 de la CEJM.
Les étapes de la décision stratégique
Le programme demande de présenter les étapes de la décision stratégique. Après le diagnostic (chapitre 10), la décision suit en général cette démarche :
- Identifier les options possibles, en croisant les résultats du SWOT.
- Évaluer chaque option selon trois critères (Gerry Johnson et Kevan Scholes) :
- la pertinence : l'option répond-elle au diagnostic, s'appuie-t-elle sur les forces et les opportunités ?
- la faisabilité : l'entreprise a-t-elle les ressources (financières, humaines, techniques) pour la mettre en œuvre ?
- l'acceptabilité : les parties prenantes (actionnaires, salariés, banques, clients) l'accepteront-elles, au regard du risque et de la rentabilité attendue ?
- Choisir et formaliser la stratégie (objectifs, calendrier, moyens).
- Mettre en œuvre : adapter la structure, allouer les ressources, conduire le changement.
- Contrôler les résultats et ajuster.
Les options stratégiques globales
La stratégie globale définit le portefeuille d'activités de l'entreprise.
La spécialisation. L'entreprise concentre ses ressources sur un seul métier. Avantages : expertise, image claire, effets d'expérience et économies d'échelle. Risque : la dépendance, si ce métier décline ou si un concurrent le bouleverse.
La diversification. L'entreprise ajoute de nouveaux métiers. Elle est liée (ou concentrique) quand le nouveau métier partage des compétences, des technologies ou des clients avec les anciens (Kalidev qui crée Agendo à partir de ses compétences de développement) ; elle est conglomérale quand il n'y a aucun lien (une ESN qui achèterait une chaîne d'hôtels). Avantages : répartir les risques, profiter de marchés en croissance, exploiter des synergies. Risques : dispersion des ressources, métiers mal maîtrisés.
L'intégration verticale. L'entreprise prend en charge des étapes de la filière qu'elle confiait à d'autres : en amont, vers ses fournisseurs (un éditeur qui construit son propre centre de données) ; en aval, vers ses clients (un éditeur qui ouvre ses propres boutiques). Elle sécurise les approvisionnements et capte de la marge, mais alourdit l'entreprise.
L'intégration horizontale. L'entreprise rachète ou s'allie à des concurrents qui font le même métier, pour gagner de la taille et des parts de marché.
Le recentrage et l'externalisation. À l'inverse, l'entreprise abandonne des activités jugées non stratégiques pour se concentrer sur son cœur de métier, et en confie certaines à des prestataires (le choix entre « faire » et « faire faire », traité dans le cours CEJM économie).
L'internationalisation. L'entreprise étend ses activités à l'étranger : exportation, filiale, partenariat. Pour un éditeur de logiciel en ligne, le coût d'entrée est faible (le logiciel se vend à distance), mais il faut adapter la langue, la réglementation et l'offre.
La matrice d'Ansoff
Igor Ansoff (1957) croise produits et marchés pour représenter les directions de développement.
| Produits actuels | Produits nouveaux | |
|---|---|---|
| Marchés actuels | Pénétration du marché : vendre plus aux mêmes clients | Développement de produits : nouvelles offres pour les clients actuels |
| Marchés nouveaux | Développement de marchés : mêmes offres, nouveaux clients ou nouvelles zones | Diversification : nouvelles offres pour de nouveaux clients |
Le risque augmente de la pénétration (le moins risqué) à la diversification (le plus risqué). Pour Agendo : convaincre plus de kinésithérapeutes de la région est une pénétration ; ajouter la téléconsultation pour les cabinets abonnés est un développement de produit ; proposer Agendo aux orthophonistes ou en Belgique est un développement de marché ; lancer un logiciel de gestion pour les EHPAD serait une diversification.
Gérer un portefeuille d'activités : la matrice BCG
Une entreprise à plusieurs DAS doit répartir ses ressources entre eux. La matrice du Boston Consulting Group classe chaque DAS selon deux critères : le taux de croissance du marché (attractivité) et la part de marché relative (part de marché de l'entreprise divisée par celle de son principal concurrent, qui mesure sa position concurrentielle).
| Part de marché relative forte (> 1) | Part de marché relative faible (< 1) | |
|---|---|---|
| Croissance forte | Vedettes : rentables, mais consomment des liquidités pour suivre la croissance | Dilemmes : prometteurs, mais demandent de gros investissements pour gagner des parts de marché |
| Croissance faible | Vaches à lait : rentables, peu d'investissements, financent les autres DAS | Poids morts : peu rentables, sans perspectives ; à redresser ou à abandonner |
Le seuil de croissance retenu varie selon les secteurs (souvent autour de 10 %). Pour Kalidev, avec des données simplifiées : le développement sur mesure (marché qui croît de 3 %, Kalidev leader régional avec une part relative de 1,3) est une vache à lait ; l'infogérance (croissance de 2 %, part relative de 0,3) est un poids mort ; Agendo (marché qui croît de 18 %, part relative de 0,2 face aux éditeurs nationaux) est un dilemme. Un portefeuille équilibré utilise les liquidités des vaches à lait pour transformer les dilemmes en vedettes : c'est exactement la question que se pose Kalidev pour Agendo.
Les stratégies de domaine : les stratégies génériques de Porter
Pour chaque DAS, l'entreprise doit construire un avantage concurrentiel. Michael Porter (1980) identifie trois stratégies génériques, en croisant la source de l'avantage (des coûts plus bas ou une offre perçue comme unique) et la cible (tout le marché ou un segment étroit).
La domination par les coûts. Être le moins cher du secteur grâce à des coûts plus bas que ceux des concurrents (volume, standardisation, automatisation, effets d'expérience). Exemple : une plateforme d'hébergement web d'entrée de gamme, entièrement automatisée, sans support personnalisé. Risques : guerre des prix, baisse de qualité perçue, concurrent encore moins cher.
La différenciation. Proposer une offre perçue par les clients comme unique, ce qui justifie un prix plus élevé : qualité, innovation, service, sécurité, image, accompagnement. Exemple : Kalidev positionne Agendo sur la simplicité et la sécurité des données de santé, avec un support humain réactif, à un prix légèrement supérieur à celui de certains concurrents. Risques : un surcoût que les clients ne veulent pas payer, une différence qui s'efface quand les concurrents copient. Le marché de référence est ici celui des logiciels de rendez-vous paramédicaux, sur lequel Agendo vise toutes les professions : c'est une différenciation. Si Agendo ne servait que les orthophonistes, on parlerait de focalisation.
La focalisation (ou concentration, niche). Se concentrer sur un segment étroit du marché (un type de client, une zone, un usage), avec un avantage de coût ou de différenciation sur ce segment. Exemple : une ESN qui ne travaille que pour les collectivités territoriales, dont elle connaît parfaitement les marchés publics et les logiciels métiers. Risques : un segment trop petit, ou attaqué par un généraliste.
Les modalités de croissance
Le programme demande de connaître les modalités de croissance des entreprises, c'est-à-dire les moyens de mettre en œuvre les options stratégiques.
| Modalité | Principe | Avantages | Inconvénients | Exemple |
|---|---|---|---|---|
| Croissance interne (organique) | L'entreprise se développe par ses propres moyens : investissements, recrutements, nouveaux produits | Maîtrise, cohérence de la culture, risque progressif | Lenteur, besoin de financement | Kalidev ouvre son agence de Grenoble et recrute |
| Croissance externe | L'entreprise rachète d'autres entreprises ou fusionne avec elles | Rapidité, acquisition de compétences et de clients | Coût élevé, intégration difficile (cultures, outils), risque de payer trop cher | Kalidev rachète une ESN de 15 personnes spécialisée en cybersécurité |
| Croissance conjointe (ou contractuelle) | L'entreprise coopère avec d'autres sans les racheter : partenariat, alliance, filiale commune, franchise, sous-traitance | Partage des coûts et des risques, accès aux compétences du partenaire | Dépendance, conflits d'intérêts, partage des bénéfices | Agendo s'associe à un éditeur de logiciel de gestion de cabinet pour échanger les rendez-vous par API |
Le cours CEJM économie analyse ces modalités sous l'angle économique (économies d'échelle, pouvoir de marché, contrôle des concentrations).
Juger la pertinence d'un choix stratégique
« Analysez la pertinence du choix stratégique » est une question classique. Pour y répondre, croise le choix avec le diagnostic et les trois critères de Johnson et Scholes.
Exemple : Kalidev envisage d'étendre Agendo aux orthophonistes et aux psychologues (développement de marché), par croissance interne.
- Pertinence : le choix s'appuie sur des forces (produit simple, conformité) pour saisir une opportunité (professions peu équipées) ; il est cohérent avec une stratégie de différenciation.
- Faisabilité : l'adaptation du produit est limitée (agendas comparables) ; mais l'équipe produit est réduite et la commercialisation est une faiblesse : il faudra recruter un responsable marketing.
- Acceptabilité : risque modéré, revenus récurrents supplémentaires, ce qui convient aux actionnaires ; les salariés y voient une perspective de développement.
Conclusion : le choix est pertinent, à condition de renforcer l'équipe commerciale.
La gouvernance de l'entreprise
La gouvernance est l'ensemble des règles et des organes qui déterminent comment l'entreprise est dirigée et contrôlée : qui prend les décisions stratégiques, et qui vérifie que les dirigeants agissent dans l'intérêt de l'entreprise. Le rapport Cadbury (1992) l'a définie comme le système par lequel les entreprises sont dirigées et contrôlées.
Le problème de départ. Dans les grandes entreprises, ceux qui possèdent le capital (les actionnaires) ne sont pas ceux qui dirigent (les managers) : Adolf Berle et Gardiner Means l'ont montré dès 1932. La théorie de l'agence (Michael Jensen et William Meckling, 1976) analyse les conséquences de cette séparation : les dirigeants (les agents) disposent de plus d'informations que les actionnaires (les principaux) et peuvent poursuivre leurs propres intérêts (prestige, rémunération, taille de l'entreprise) au détriment de la valeur pour les actionnaires.
Les mécanismes de gouvernance servent à réduire ce risque :
- l'assemblée générale des actionnaires, qui approuve les comptes et nomme les organes de direction ;
- le conseil d'administration (ou le conseil de surveillance) dans une SA, qui fixe les orientations stratégiques et contrôle la direction, avec des administrateurs indépendants et des comités spécialisés (audit, rémunérations) ;
- le commissaire aux comptes, qui certifie les comptes ;
- une rémunération des dirigeants liée aux résultats ;
- des codes de bonne gouvernance, comme le code AFEP-MEDEF pour les sociétés cotées ;
- dans une SAS comme Kalidev, les statuts et le pacte d'associés, qui organisent librement les pouvoirs : le fonds d'investissement y a obtenu un siège au comité stratégique et un droit de veto sur les rachats d'entreprises.
Gouvernance actionnariale ou partenariale. La gouvernance actionnariale cherche à garantir la création de valeur pour les actionnaires. La gouvernance partenariale associe aussi les autres parties prenantes aux décisions et à leur contrôle : présence d'administrateurs représentant les salariés dans les conseils des grandes entreprises, comité de mission d'une société à mission (chapitre 1), critères sociaux et environnementaux dans la rémunération des dirigeants. On retrouve l'opposition entre Friedman et Freeman.
À l'examen : comment la question est posée
| Formulation | Ce qu'on attend |
|---|---|
| « Identifiez les choix stratégiques de l'entreprise. » | Distinguer le niveau global (spécialisation, diversification…) et le niveau du domaine (coûts, différenciation, focalisation), avec les preuves du dossier. |
| « Caractérisez la stratégie de domaine de l'entreprise pour son DAS X. » | Nommer la stratégie générique, la justifier (source de l'avantage, cible), citer ses risques dans ce cas. |
| « Analysez la pertinence du choix stratégique. » | Croiser le choix avec le diagnostic (SWOT), puis vérifier pertinence, faisabilité, acceptabilité ; conclure. |
| « Identifiez la modalité de croissance retenue et ses avantages. » | Interne, externe ou conjointe, justifiée, avec avantages et limites pour cette entreprise. |
| « Repérez les mécanismes de gouvernance de l'entreprise. » | Les organes et règles du dossier (conseil, pacte d'associés, comités), et ce qu'ils contrôlent. |
Exercices
Exercice 1 sur 3 Ansoff et Porter Réussi À revoir
Classe chaque projet de Kalidev dans la matrice d'Ansoff, puis indique quelle stratégie générique de Porter il soutient.
- Proposer aux PME clientes de l'infogérance un nouveau service de sauvegarde externalisée haut de gamme, avec restauration garantie en quatre heures.
- Vendre Agendo aux cabinets de kinésithérapie de Suisse romande.
- Baisser le prix d'Agendo de 30 % grâce à une version sans support téléphonique, pour prendre des cabinets de kinésithérapie aux concurrents dans la région où Agendo est déjà vendu.
Voir la réponseMasquer la réponse de l'exercice 1
- Développement de produit (nouveau service, clients actuels). Stratégie de différenciation : un service haut de gamme avec un engagement fort.
- Développement de marché (même produit, nouvelle zone). Il prolonge la stratégie actuelle d'Agendo, une différenciation fondée sur la simplicité et la conformité (et la conformité aux règles suisses de protection des données devra être vérifiée).
- Pénétration de marché (même produit, mêmes clients : Agendo cherche à gagner des parts de marché sur sa zone actuelle grâce au prix). Stratégie de domination par les coûts. Elle contredit le positionnement actuel d'Agendo (différenciation par le support humain) : risque d'enlisement, face à des concurrents nationaux bien plus grands qui peuvent descendre plus bas en prix.
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Exercice 2 sur 3 Quelle modalité de croissance ? Réussi À revoir
Kalidev veut proposer une offre de cybersécurité (audits, tests d'intrusion, sensibilisation) à ses clients. Trois options : former et recruter pour créer l'activité en deux ans ; racheter Cyberalp, une société grenobloise de 15 experts, pour 2,4 M€ ; signer un partenariat avec Cyberalp, qui réaliserait les missions vendues par Kalidev.
- Nomme la modalité de croissance de chaque option.
- Kalidev a 1,1 M€ de trésorerie et ses clients demandent cette offre dès cette année. Quelle option te semble la plus pertinente ? Argumente.
Voir la réponseMasquer la réponse de l'exercice 2
- Former et recruter : croissance interne. Racheter Cyberalp : croissance externe. Partenariat : croissance conjointe (contractuelle).
- La croissance interne est trop lente (deux ans) face à une demande immédiate, et les experts en cybersécurité sont rares. Le rachat est rapide, mais peu faisable financièrement (2,4 M€ pour 1,1 M€ de trésorerie : il faudrait emprunter ou lever des fonds) et risqué (intégration de deux cultures). Le partenariat est le plus pertinent à court terme : rapide, peu coûteux, il permet de tester la demande. Il crée une dépendance envers Cyberalp et partage la marge ; il peut être une première étape vers un rachat ultérieur, une fois l'offre validée.
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Exercice 3 sur 3 Gouvernance Réussi À revoir
Lis cet extrait : « Le fonds Rhône Croissance détient 30 % du capital de Kalidev depuis 2022. Le pacte d'associés lui donne un siège au comité stratégique, qui se réunit chaque trimestre, et un droit de veto sur tout investissement supérieur à 500 000 €. Le fonds souhaite revendre sa participation d'ici quatre ans avec une plus-value. »
- Pourquoi le fonds a-t-il obtenu ces droits ? Mobilise la théorie de l'agence.
- Quelle conséquence ces règles peuvent-elles avoir sur les choix stratégiques de Kalidev ?
Voir la réponseMasquer la réponse de l'exercice 3
- Le fonds est un actionnaire minoritaire qui ne dirige pas l'entreprise : il est le principal, les fondateurs-dirigeants sont les agents. Il dispose de moins d'informations qu'eux et craint qu'ils engagent des investissements contraires à son intérêt. Le siège au comité stratégique réduit l'asymétrie d'information ; le droit de veto lui permet de contrôler les décisions importantes. Ce sont des mécanismes de gouvernance.
- Le rachat de Cyberalp (2,4 M€) ne pourra pas se faire sans son accord. Comme le fonds veut revendre avec une plus-value d'ici quatre ans, il privilégiera les choix qui augmentent vite la valeur de Kalidev (croissance rentable, revenus récurrents d'Agendo) et sera réticent devant des projets risqués ou de long terme. La gouvernance influence donc directement la stratégie.
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