Chapitre 813 minIntermédiaire
La GPEC : gérer les emplois et les compétences
Par Josselyn C., prof de BTS SIO. Mis à jour le .
À la fin de ce chapitre, tu sauras
- expliquer l'intérêt d'une démarche de GPEC ;
- calculer les écarts entre ressources et besoins ;
- proposer des actions adaptées à chaque écart ;
- choisir un dispositif de formation.
3 exercices corrigés1 schéma
La GPEC (gestion prévisionnelle des emplois et des compétences), appelée GEPP (gestion des emplois et des parcours professionnels) depuis 2017, est une démarche par laquelle l'entreprise anticipe ses besoins futurs en personnel et en compétences, les compare à ses ressources actuelles, puis agit pour réduire les écarts : recrutement, formation, mobilité. Ce chapitre traite la première partie de la question managériale du thème 5 de la CEJM, « Quel est l'impact des mutations du travail sur l'emploi et les conditions de travail ? » : la démarche, ses outils, ses actions et les dispositifs de formation.
Les mutations du travail qui obligent à anticiper
Le contenu des emplois change vite, surtout dans le numérique :
- la transformation des métiers : l'administrateur système gère de plus en plus d'infrastructures dans le cloud et automatise avec des scripts ; le développeur travaille avec des assistants d'IA générative ;
- l'obsolescence des compétences : un langage, un framework ou un outil peut perdre de sa valeur en quelques années ;
- les pénuries : les profils en cybersécurité, en données ou en développement mobile sont difficiles à recruter, et ceux qui les ont changent facilement d'employeur ;
- l'évolution des attentes des salariés : télétravail, sens, équilibre de vie, perspectives d'évolution ;
- le vieillissement des effectifs dans certaines entreprises, qui annonce des départs en retraite et des pertes de savoir-faire.
Le cours CEJM économie analyse ces évolutions du côté du marché du travail. Ici, la question est managériale : comment une entreprise s'y prépare-t-elle ?
De la GPEC à la GEPP
La GPEC est une démarche d'anticipation qui vise à adapter les emplois, les effectifs et les compétences de l'entreprise à ses besoins futurs, en fonction de sa stratégie et des évolutions de son environnement. Elle a deux dimensions :
- quantitative : combien de personnes faudra-t-il, dans quels métiers ?
- qualitative : avec quelles compétences ?
Les ordonnances de septembre 2017 l'ont rebaptisée GEPP, gestion des emplois et des parcours professionnels, pour insister sur les parcours des salariés : la démarche ne sert pas seulement l'entreprise, elle doit aussi permettre à chaque salarié de rester employable et d'évoluer. Le programme de CEJM, antérieur, parle toujours de GPEC ; les deux sigles désignent la même démarche, et tu peux écrire « GPEC (aujourd'hui GEPP) ».
Les entreprises et groupes d'au moins 300 salariés ont l'obligation de négocier sur la GEPP avec les syndicats, en principe tous les trois ans (un accord peut prévoir une autre périodicité, dans la limite de quatre ans). Les plus petites ne sont pas obligées de négocier, mais la démarche leur est tout aussi utile : Kalidev, avec 118 salariés, la pratique de sa propre initiative.
La démarche en quatre étapes
- Faire l'état des lieux des ressources actuelles. Combien de salariés, dans quels métiers, avec quelles compétences, quel âge, quelle ancienneté ? On s'appuie sur la cartographie des compétences et la pyramide des âges. On en déduit les ressources prévisibles à l'horizon choisi (souvent trois ans), en tenant compte des départs probables (retraites, démissions habituelles).
- Prévoir les besoins futurs. À partir de la stratégie (nouvelle activité, croissance, automatisation) et des évolutions de l'environnement (technologies, réglementation), on estime les emplois et les compétences dont l'entreprise aura besoin.
- Analyser les écarts. On compare besoins et ressources prévisibles. Un écart quantitatif : un sous-effectif ou un sureffectif dans un métier. Un écart qualitatif : des compétences qui manqueront, ou des compétences qui ne serviront plus.
- Mettre en place un plan d'action pour réduire les écarts, puis suivre ses résultats et recommencer : la GPEC est un processus continu.
Les actions pour réduire les écarts
| Situation | Actions possibles |
|---|---|
| Sous-effectif ou compétences manquantes | Recrutement externe, formation des salariés en place, mobilité interne (d'un métier à un autre), promotion, alternance, recours à des indépendants ou à la sous-traitance |
| Sureffectif ou compétences dépassées | Formation et reconversion vers les métiers en croissance, mobilité interne, non-remplacement des départs, temps partiel, et en dernier recours départs négociés ou licenciements économiques |
| Départs prévus de salariés clés | Transmission des savoirs (tutorat, binômes, documentation) avant leur départ |
| Risque de départs non souhaités | Actions de fidélisation : parcours d'évolution, rémunération, conditions de travail (voir le chapitre 9) |
Les outils de la GPEC
- Le référentiel des métiers et des compétences : la liste des emplois de l'entreprise et, pour chacun, les compétences requises.
- La cartographie des compétences : qui sait faire quoi, à quel niveau. Elle révèle les compétences rares (détenues par une seule personne) et les besoins de formation.
- La pyramide des âges : la répartition des effectifs par âge et par sexe, qui permet d'anticiper les départs en retraite.
- L'entretien de parcours professionnel : depuis la loi du 24 octobre 2025, il remplace l'ancien entretien professionnel. Il a lieu dans la première année suivant l'embauche, puis tous les quatre ans, et porte sur les perspectives d'évolution du salarié, ses besoins de formation, sa mobilité et son éventuelle reconversion. Tous les huit ans, un état des lieux récapitulatif vérifie que le salarié a bien bénéficié des entretiens et d'actions de formation ou d'évolution. L'entretien organisé à mi-carrière et celui qui précède les 60 ans abordent aussi l'adaptation du poste et l'aménagement de la fin de carrière. Il ne faut pas le confondre avec l'entretien annuel d'évaluation, qui porte sur les résultats de l'année et n'est pas obligatoire.
- Le plan de développement des compétences : l'ensemble des actions de formation décidées par l'employeur pour l'année.
Les dispositifs de formation
La formation est l'action la plus utilisée de la GPEC. Plusieurs dispositifs existent ; le cours CEJM droit en précise le régime juridique.
| Dispositif | À l'initiative de | Principe | Exemple chez Kalidev |
|---|---|---|---|
| Plan de développement des compétences | L'employeur | Formations décidées par l'entreprise, sur le temps de travail en principe ; certaines sont obligatoires (sécurité, habilitations) | Formation de tous les développeurs à la sécurité des applications |
| Compte personnel de formation (CPF) | Le salarié | Un compte alimenté chaque année en euros, que le salarié utilise pour une formation certifiante de son choix, avec ou sans abondement de l'employeur | Un technicien finance une certification sur une solution de cloud |
| Alternance : contrat d'apprentissage, contrat de professionnalisation | L'employeur et le jeune (ou l'adulte en reconversion) | Formation diplômante en alternant école et entreprise | Kalidev accueille huit alternants de BTS SIO et de licence |
| Période de reconversion | L'employeur et le salarié, par un accord | Depuis 2026, elle remplace la Pro-A et les Transitions collectives : le salarié suit une formation qualifiante en alternance pour changer de métier, dans l'entreprise ou ailleurs | Un technicien support devient développeur |
| Validation des acquis de l'expérience (VAE) | Le salarié | Obtenir un diplôme grâce à l'expérience professionnelle | Un administrateur obtient un diplôme de niveau bac + 3 |
| Bilan de compétences | Le salarié | Faire le point sur ses compétences et construire un projet professionnel | Une cheffe de projet prépare une évolution vers le management |
Recruter
Quand l'écart ne peut pas être comblé en interne, l'entreprise recrute. Le processus de recrutement suit des étapes :
- Définir le besoin : le poste, les missions, les compétences requises (une fiche de poste), le profil, le type de contrat.
- Rechercher les candidats (sourcing) : candidatures internes, sites d'emploi, réseaux sociaux professionnels, cooptation (un salarié recommande quelqu'un), écoles, salons, cabinets.
- Sélectionner : tri des candidatures, entretiens, tests techniques, mises en situation. Le recrutement ne doit pas être discriminatoire : les critères doivent être liés au poste.
- Intégrer (onboarding) : accueil, présentation des outils et des règles, référent ou parrain, objectifs des premières semaines. Une intégration ratée est une cause fréquente de départ pendant la période d'essai.
Dans un secteur en pénurie, l'entreprise doit aussi soigner sa marque employeur : l'image qu'elle renvoie aux candidats (projets intéressants, ambiance, valeurs, avis des salariés en ligne).
À l'examen : comment la question est posée
| Formulation | Ce qu'on attend |
|---|---|
| « Montrez l'intérêt d'une démarche de GPEC pour l'entreprise. » | Définir la GPEC, puis montrer avec le dossier quels écarts elle permet d'anticiper (métiers qui changent, départs, nouvelle stratégie). |
| « Repérez les écarts entre les ressources et les besoins de l'entreprise. » | Un tableau ou un calcul, métier par métier : écarts quantitatifs et qualitatifs. |
| « Proposez des actions appropriées dans le cadre d'une gestion des emplois et des compétences. » | Une action par écart, justifiée (pourquoi former plutôt que recruter, ou l'inverse), réaliste au regard du dossier (délais, coûts, profils). |
| « Identifiez les dispositifs de formation mobilisables. » | Le dispositif, qui en a l'initiative, et pourquoi il convient à la situation. |
Exercices
Exercice 1 sur 3 Les écarts de Kalidev Réussi À revoir
Kalidev prépare sa GPEC à l'horizon 2028. Elle veut développer une offre d'applications mobiles et une offre de sécurité pour ses clients d'infogérance, tandis que l'automatisation réduit le travail de support de premier niveau.
| Métier | Effectif actuel | Départs prévus d'ici 2028 | Besoin en 2028 |
|---|---|---|---|
| Développeurs web | 52 | 5 | 50 |
| Développeurs mobiles | 6 | 1 | 14 |
| Techniciens d'infogérance | 24 | 3 | 20 |
| Spécialistes en cybersécurité | 2 | 0 | 6 |
| Analystes de données | 0 | 0 | 3 |
- Calcule les ressources prévisibles en 2028 et l'écart pour chaque métier.
- Propose une action adaptée pour chaque écart, en la justifiant.
Voir la réponseMasquer la réponse de l'exercice 1
- Ressources prévisibles = effectif actuel − départs prévus ; écart = besoin − ressources prévisibles (positif : il manque des personnes ; négatif : il y en a trop).
| Métier | Ressources prévisibles | Besoin | Écart |
|---|---|---|---|
| Développeurs web | 52 − 5 = 47 | 50 | + 3 (sous-effectif) |
| Développeurs mobiles | 6 − 1 = 5 | 14 | + 9 (sous-effectif) |
| Techniciens d'infogérance | 24 − 3 = 21 | 20 | − 1 (sureffectif) |
| Spécialistes en cybersécurité | 2 − 0 = 2 | 6 | + 4 (sous-effectif) |
| Analystes de données | 0 | 3 | + 3 (sous-effectif) |
- Par exemple :
- Développeurs mobiles (+ 9) : former des développeurs web volontaires au développement mobile (les technologies sont proches), ce qui crée en même temps un besoin de remplacement côté web, à combler par des recrutements de jeunes diplômés ou d'alternants ; recruter quelques développeurs mobiles expérimentés pour encadrer.
- Développeurs web (+ 3, plus les éventuels départs vers le mobile) : recrutement de profils juniors et transformation d'alternants en CDI.
- Cybersécurité (+ 4) : profil très rare ; former un ou deux techniciens d'infogérance (le sureffectif de 1 et l'automatisation libèrent du temps) par une période de reconversion ou une certification financée par le plan de développement des compétences, et recruter deux experts confirmés.
- Techniciens d'infogérance (− 1) : pas de licenciement, mais une mobilité interne vers la cybersécurité, qui comble à la fois le sureffectif et une partie du sous-effectif en sécurité.
- Analystes de données (+ 3) : compétence absente de l'entreprise ; recrutement externe, éventuellement accompagné de la formation d'un développeur intéressé.
Tu avais trouvé ?
Exercice 2 sur 3 Quel dispositif ? Réussi À revoir
Pour chaque situation, indique le dispositif de formation le plus adapté et justifie.
- Nadia, technicienne support depuis six ans, veut devenir développeuse et obtenir un diplôme ; Kalidev a besoin de développeurs.
- Kalidev veut que tous ses développeurs suivent une formation de deux jours sur l'accessibilité numérique.
- Paul, administrateur depuis dix ans sans diplôme en informatique, veut faire reconnaître son expérience par un diplôme.
- Kalidev veut former un jeune au métier de développeur en deux ans, en alternant cours et entreprise.
Voir la réponseMasquer la réponse de l'exercice 2
- La période de reconversion : Nadia reste salariée, suit une formation qualifiante en alternance et Kalidev forme une développeuse qui connaît déjà ses clients. Elle peut y ajouter son CPF, mais la période de reconversion convient mieux à une reconversion longue voulue par les deux parties.
- Le plan de développement des compétences : c'est une formation décidée par l'employeur pour adapter les salariés à leur poste.
- La VAE : elle délivre un diplôme sur la base de l'expérience professionnelle.
- Le contrat d'apprentissage (ou de professionnalisation) : une formation diplômante en alternance, par exemple un BTS SIO option SLAM.
Tu avais trouvé ?
Exercice 3 sur 3 Entretien d'évaluation ou entretien de parcours ? Réussi À revoir
Classe chaque question posée par un manager de Kalidev : relève-t-elle de l'entretien annuel d'évaluation ou de l'entretien de parcours professionnel ?
- « As-tu atteint ton objectif de 95 % de tickets résolus dans les délais ? »
- « Où te vois-tu dans quatre ans ? Est-ce que la cybersécurité t'intéresse ? »
- « Quelle formation te permettrait d'évoluer vers un poste de chef de projet ? »
- « Comment s'est passé le projet de migration de la mairie de Voiron ? »
Voir la réponseMasquer la réponse de l'exercice 3
- Entretien d'évaluation : il porte sur les résultats de l'année au regard des objectifs.
- Entretien de parcours professionnel : perspectives d'évolution et de mobilité.
- Entretien de parcours professionnel : besoins de formation liés à une évolution.
- Entretien d'évaluation : bilan du travail réalisé dans l'année.
Les deux entretiens peuvent avoir lieu le même jour, mais ils doivent rester distincts : le salarié doit pouvoir parler de son avenir sans que cela se mêle à l'évaluation de ses résultats.
Tu avais trouvé ?