Cas corrigé type E4 : les questions de management

Ce chapitre est une étude de cas corrigée sur le modèle de l'épreuve E4 du BTS SIO : une entreprise du numérique, six annexes et six questions de management qui couvrent les thèmes du programme. Chaque question est suivie d'un corrigé rédigé comme une bonne copie, puis de ce qui fait la différence. Dans un vrai sujet, ces questions seraient mêlées à des questions d'économie et de droit : entraîne-toi aussi avec les cours CEJM économie et CEJM droit.

Comment travailler. Lis le dossier, réponds aux six questions par écrit en 1 h 45 environ (c'est à peu près le temps que les questions de management représentent dans une épreuve de 4 heures), puis compare avec les corrigés. Les données sont fictives.

Le dossier

Présentation de l'entreprise. Kalidev est une SAS lyonnaise créée en 2014 par Inès Ferrand (présidente) et Hugo Lemaire (directeur général). Elle emploie 118 salariés sur deux sites, Lyon et Grenoble. Elle exerce trois activités : le développement d'applications sur mesure pour des PME et des collectivités, l'infogérance des parcs informatiques de PME, et l'édition d'Agendo, un logiciel en ligne de prise de rendez-vous pour les cabinets paramédicaux, vendu par abonnement.

Annexe 1 : chiffres clés

Effectif en octobre 2026 : 118 salariés.

Annexe 2 : l'organisation en 2026

Sous la présidente et le directeur général, trois divisions ont chacune un directeur, des objectifs annuels de chiffre d'affaires et de marge, et leurs propres équipes : la division Projets (64 personnes), la division Infogérance (26 personnes, dont 12 techniciens de support de niveau 1, 10 techniciens de niveau 2 et 2 responsables), la division Agendo (11 personnes : développeurs, un responsable produit, deux personnes au support). Les fonctions communes (ressources humaines, finance, juridique, sécurité informatique) sont rattachées au directeur général. Jusqu'en 2022, l'entreprise était organisée en trois directions : technique, commerciale et administrative.

Annexe 3 : entretien avec Inès Ferrand, présidente (presse régionale, septembre 2026)

« Quand nous avons créé Kalidev, nous voulions rendre le numérique utile aux petites structures qui n'intéressent pas les grandes ESN. Agendo en est le meilleur exemple : un outil simple, hébergé chez un hébergeur certifié pour les données de santé, avec un vrai support humain. Nos clients nous le disent : ils nous choisissent pour cela, même si nous ne sommes pas les moins chers.

Dans l'équipe Agendo, il n'y a presque pas de hiérarchie : les onze personnes se parlent tous les jours, décident ensemble des priorités du sprint et chacun peut proposer une amélioration. Ça marche, mais nous sommes trop petits pour faire connaître le produit hors de la région : nous n'avons personne pour le marketing.

Notre projet pour 2027 : proposer Agendo aux orthophonistes et aux psychologues, deux professions encore peu équipées. L'adaptation du logiciel prendrait environ quatre mois à l'équipe actuelle. Il faudra aussi recruter un responsable marketing et deux développeurs.

Nous restons attachés à nos valeurs : nous refusons les clients qui voudraient exploiter les données des patients à des fins commerciales, même si ce sont des contrats intéressants. »

Annexe 4 : indicateurs sociaux 2025 et enquête interne de la division Infogérance

Extraits de l'enquête interne auprès des techniciens de niveau 1 (septembre 2026) : « 70 % des tickets sont des réinitialisations de mots de passe et des problèmes d'imprimante » ; « On ne nous dit jamais quand un client est satisfait » ; « Les salaires sont dans la moyenne, ce n'est pas le problème » ; « Je ne vois pas comment évoluer vers le niveau 2 » ; « Le responsable est débordé, il distribue les tickets et contrôle les délais, c'est tout ».

Annexe 5 : le marché des logiciels de rendez-vous paramédicaux (synthèse d'une étude sectorielle, 2026)

Le marché français des logiciels de prise de rendez-vous pour les professions paramédicales progresse d'environ 18 % par an. Trois facteurs l'expliquent : le vieillissement de la population, qui accroît les besoins en soins de rééducation ; l'habitude prise par les patients de réserver en ligne ; la volonté des praticiens de réduire le temps passé au téléphone. Le marché est dominé par deux éditeurs nationaux qui détiennent ensemble environ 60 % des abonnements et investissent massivement en publicité. Les orthophonistes et les psychologues sont encore peu équipés. Les cyberattaques visant les données de santé se multiplient, et les praticiens se disent de plus en plus attentifs à la sécurité de leur logiciel. Enfin, plusieurs éditeurs de logiciels de gestion de cabinet intègrent désormais la prise de rendez-vous dans leur offre.

Annexe 6 : extrait du pacte d'associés

Le capital de Kalidev est détenu à 35 % par Inès Ferrand, à 35 % par Hugo Lemaire et à 30 % par le fonds régional Rhône Croissance, entré en 2022. Un comité stratégique trimestriel réunit les deux fondateurs et un représentant du fonds. Toute décision d'investissement supérieure à 500 000 € et tout rachat d'entreprise requièrent l'accord du représentant du fonds. Le fonds prévoit de céder sa participation entre 2028 et 2030.

Les questions

1. Identifiez les finalités de Kalidev et montrez qu'elles peuvent entrer en tension. (Annexes 1 et 3)
2. Caractérisez l'évolution de la structure de Kalidev, puis identifiez le mécanisme de coordination dominant dans la division Agendo. (Annexes 1, 2 et 3)
3. Présentez le diagnostic stratégique du domaine d'activité Agendo. (Annexes 3 et 5)
4. Analysez la pertinence du projet d'extension d'Agendo aux orthophonistes et aux psychologues. (Annexes 3, 5 et 6)
5. Analysez les causes des départs des techniciens de niveau 1 et proposez des leviers de motivation adaptés. (Annexe 4)
6. Montrez que la gouvernance de Kalidev influence ses choix stratégiques. (Annexe 6)

Corrigé de la question 1 : les finalités

Les finalités sont les raisons d'être durables d'une entreprise. On en distingue trois : économique (créer de la valeur, être rentable, durer et croître), sociale (offrir aux salariés emploi, revenus et développement) et sociétale (avoir un impact positif sur la société et l'environnement).

• Finalité économique : Kalidev est rentable et en croissance. Son chiffre d'affaires est passé de 0,4 M€ en 2014 à 11,2 M€ en 2025, et son résultat net de 12 k€ à 610 k€ (annexe 1).
• Finalité sociale : elle a créé des emplois, passant de 8 à 118 salariés en douze ans (annexes 1 et 2).
• Finalité sociétale : sa raison d'être affichée est de « rendre le numérique utile aux petites structures » ; elle refuse d'exploiter commercialement les données des patients et choisit un hébergeur certifié pour les données de santé (annexe 3).

Ces finalités peuvent entrer en tension. En refusant des clients qui voudraient exploiter les données des patients, « même si ce sont des contrats intéressants » (annexe 3), Kalidev fait passer sa finalité sociétale avant une partie de sa finalité économique. De même, son choix d'un support humain et d'un hébergement certifié augmente ses coûts : il sert la qualité et la sécurité, au détriment d'une partie de la marge. Kalidev arbitre donc entre ses finalités, ici en faveur de ses valeurs, ce qui est aussi un argument commercial (« ils nous choisissent pour cela »).

Corrigé de la question 2 : la structure et la coordination

La structure est l'ensemble des dispositifs par lesquels une entreprise divise le travail puis coordonne les tâches.

L'évolution de la structure. Jusqu'en 2022, Kalidev était organisée en directions technique, commerciale et administrative (annexe 2) : une structure fonctionnelle, où les services sont découpés par fonction. En 2026, elle est organisée en trois divisions (Projets, Infogérance, Agendo), chacune avec son directeur, ses propres équipes et ses objectifs de chiffre d'affaires et de marge, les fonctions communes restant rattachées au directeur général (annexe 2) : c'est une structure divisionnelle.

Cette évolution s'explique par la croissance (de 40 salariés en 2018 à 118 en 2026) et surtout par la diversification : les trois activités ont des clients, des concurrents et des modèles économiques différents (prestation au projet, contrats annuels, abonnement). Une structure divisionnelle permet à chaque division de s'adapter à son marché et responsabilise ses directeurs. Elle comporte un risque de doublons et de cloisonnement entre divisions.

La coordination dans la division Agendo. Selon Mintzberg, les organisations combinent six mécanismes de coordination, dont un domine. Dans l'équipe Agendo, « il n'y a presque pas de hiérarchie », les onze personnes « se parlent tous les jours » et « décident ensemble des priorités du sprint » (annexe 3) : la coordination se fait par communication directe et informelle entre pairs. Le mécanisme dominant est l'ajustement mutuel, typique d'une petite équipe innovante, proche de la configuration de l'adhocratie.

On remarque que l'entreprise combine plusieurs mécanismes : au niveau global, la direction coordonne les divisions par des objectifs de chiffre d'affaires et de marge, c'est-à-dire par la standardisation des résultats.

Corrigé de la question 3 : le diagnostic stratégique d'Agendo

Le diagnostic stratégique combine un diagnostic interne (forces et faiblesses de l'entreprise) et un diagnostic externe (opportunités et menaces de l'environnement). La matrice SWOT en fait la synthèse.

Conclusion. Agendo dispose de forces réelles (qualité, sécurité) qui correspondent aux attentes croissantes du marché, dans un environnement porteur. Sa principale faiblesse est sa taille et son absence de marketing face à des concurrents puissants : son développement passe par des segments encore peu équipés et par la mise en avant de la sécurité, qui transforme une menace (les cyberattaques) en argument.

Corrigé de la question 4 : la pertinence du projet

Le projet consiste à proposer Agendo aux orthophonistes et aux psychologues : le produit existe, les clients sont nouveaux. Dans la matrice d'Ansoff, c'est un développement de marché. Il se réalise par croissance interne (adaptation par l'équipe, recrutements). On juge sa pertinence selon trois critères : pertinence au regard du diagnostic, faisabilité et acceptabilité.

Pertinence. Le projet s'appuie sur les forces d'Agendo (simplicité, sécurité, support) pour saisir une opportunité : deux professions « encore peu équipées » sur un marché en croissance d'environ 18 % par an (annexe 5). Il évite d'affronter de front les deux leaders sur leur cœur de clientèle. Il prolonge la stratégie de différenciation d'Agendo, fondée sur la qualité et la sécurité plutôt que sur le prix (annexe 3), ce qui convient aux psychologues, dont les données sont particulièrement sensibles.

Faisabilité. L'adaptation est limitée (quatre mois de l'équipe actuelle, annexe 3). Le projet suppose trois recrutements, dont un responsable marketing qui corrige la principale faiblesse d'Agendo. Kalidev a les moyens financiers de cette croissance interne : son résultat net de 610 k€ (annexe 1) peut financer ces postes. Mais les développeurs sont rares et l'équipe est petite : le projet pourrait retarder les évolutions attendues par les clients actuels.

Acceptabilité. Si l'investissement reste inférieur à 500 000 €, il ne nécessite pas l'accord du fonds ; au-delà, il le faut (annexe 6). Le projet devrait convenir au fonds : il augmente les revenus récurrents et donc la valeur de l'entreprise avant la cession prévue entre 2028 et 2030.

Conclusion. Le projet est pertinent : il est cohérent avec le diagnostic et la stratégie de différenciation, faisable et acceptable. Sa réussite dépend surtout de la capacité de Kalidev à recruter et à faire connaître Agendo hors de sa région.

Corrigé de la question 5 : les départs et les leviers de motivation

Le constat. Les techniciens de niveau 1 ont un turnover de 33 % (4 démissions pour un effectif moyen de 12), près de trois fois celui de l'entreprise (12,5 %), et reçoivent quatre fois moins de formation (1 jour contre 4) (annexe 4).

L'analyse. Selon Frederick Herzberg, les facteurs d'hygiène (salaire, conditions de travail, relations) évitent l'insatisfaction sans motiver, tandis que les facteurs moteurs (intérêt du travail, reconnaissance, responsabilités, évolution) créent la motivation.

• Le salaire n'est pas en cause : « les salaires sont dans la moyenne, ce n'est pas le problème ».
• Les facteurs moteurs font défaut : un travail répétitif et peu intéressant (« 70 % des tickets sont des réinitialisations de mots de passe et des problèmes d'imprimante »), une absence de reconnaissance (« on ne nous dit jamais quand un client est satisfait ») et de perspective d'évolution (« je ne vois pas comment évoluer vers le niveau 2 »).
• Le management aggrave la situation : un responsable « débordé » qui « distribue les tickets et contrôle les délais » pratique une supervision directe sans écoute ni accompagnement.

Les leviers proposés, qui concilient l'objectif de l'entreprise (garder ses techniciens, améliorer le service) et les attentes des salariés :

1. Enrichir les tâches : automatiser les demandes répétitives (portail de réinitialisation des mots de passe en libre-service) et confier aux techniciens des incidents plus variés, la rédaction de la base de connaissances ou de petits projets. L'entreprise gagne en efficience.
2. Reconnaître : partager chaque mois les résultats de satisfaction des clients et les remerciements reçus, nommer des référents par domaine.
3. Ouvrir un parcours d'évolution vers le niveau 2, la sécurité ou l'administration système, avec des formations certifiantes, ce qui comble aussi les besoins de Kalidev en compétences (démarche de GPEC).
4. Faire évoluer le management vers un style plus participatif : entretiens individuels réguliers, points d'équipe, et un renfort du responsable pour qu'il ait le temps d'accompagner son équipe.

Une augmentation de salaire ne serait pas une réponse adaptée : elle agirait sur un facteur d'hygiène qui n'est pas la cause du problème.

Corrigé de la question 6 : la gouvernance

La gouvernance désigne l'ensemble des règles et des organes qui déterminent comment une entreprise est dirigée et contrôlée.

Chez Kalidev, les fondateurs détiennent ensemble 70 % du capital et dirigent l'entreprise, mais le fonds Rhône Croissance, avec 30 %, dispose de mécanismes de contrôle prévus par le pacte d'associés : un siège au comité stratégique trimestriel et un droit d'accord sur les investissements de plus de 500 000 € et sur tout rachat d'entreprise (annexe 6).

Selon la théorie de l'agence, l'actionnaire qui ne dirige pas (le principal) cherche à contrôler les dirigeants (les agents), qui disposent de plus d'informations que lui. Le comité stratégique réduit cette asymétrie d'information ; le droit d'accord lui donne un pouvoir de blocage.

Ces règles influencent les choix stratégiques :

• les grands projets, comme une croissance externe par rachat, ne peuvent pas se faire sans l'accord du fonds ;
• le fonds prévoit de céder sa participation entre 2028 et 2030 : il privilégiera les choix qui augmentent rapidement la valeur de Kalidev, comme le développement des revenus récurrents d'Agendo, et sera plus réticent devant des projets longs ou risqués ;
• à l'inverse, un projet financé par croissance interne sous le seuil de 500 000 €, comme l'extension d'Agendo, laisse plus de liberté aux fondateurs.

La gouvernance de Kalidev, organisée par le pacte d'associés, oriente donc ses choix vers une croissance rentable à moyen terme et donne au fonds un rôle de contre-pouvoir face aux fondateurs.

Ce que montre ce corrigé

• Chaque réponse suit les trois temps du chapitre 12 : la notion, l'application au cas avec les annexes, la réponse.
• Les auteurs (Mintzberg, Herzberg, Ansoff, théorie de l'agence) structurent le raisonnement, mais c'est l'application au dossier qui fait la note.
• Les questions se répondent entre elles : le SWOT de la question 3 sert la question 4, la gouvernance de la question 6 éclaire l'acceptabilité du projet. Dans un vrai sujet, utilise tes réponses précédentes.