Le numérique et le management : système d'information, travail collaboratif

Le système d'information (SI) est l'ensemble organisé des ressources (personnes, données, procédures, matériels et logiciels) qui permet à une organisation de collecter, stocker, traiter et diffuser l'information dont elle a besoin pour fonctionner et décider. Ce chapitre traite la question « Quelle est l'incidence du numérique sur le management ? » du thème 4 de la CEJM : le rôle du SI, ses effets sur la coordination et l'organisation du travail, le travail collaboratif et l'intelligence collective, les opportunités et les risques, et la conduite du changement.

Système d'information et système informatique

Le système d'information ne se réduit pas à l'informatique. Robert Reix, auteur de référence en gestion, le définit comme un ensemble organisé de ressources (matériel, logiciel, personnel, données, procédures) permettant d'acquérir, de traiter, de stocker et de communiquer des informations dans une organisation. Le système informatique n'en est que la partie technique : les serveurs, les réseaux, les postes, les logiciels.

Un SI peut exister sans informatique (un classeur de fiches clients et une procédure papier en sont un), et une informatique coûteuse ne fait pas un bon SI si les données sont fausses ou les procédures absentes.

Les rôles du SI

Le programme demande de repérer le rôle du système d'information dans le fonctionnement de l'entreprise. Le SI remplit quatre fonctions.

1. Collecter l'information, à l'intérieur (temps passés, tickets) et à l'extérieur (demandes des clients, veille).
2. Stocker (ou mémoriser) l'information dans des bases de données, de façon fiable et sécurisée.
3. Traiter l'information : calculer, trier, agréger (le chiffre d'affaires du mois, le délai moyen de résolution).
4. Diffuser l'information à la bonne personne, au bon moment, sous la bonne forme (un tableau de bord, une alerte, un rapport).

Le SI sert deux usages : faire fonctionner l'entreprise au quotidien (enregistrer une commande, facturer, planifier un rendez-vous) et aider à décider (tableaux de bord, analyses, prévisions). Il relie ainsi le système opérant (qui produit) au système de pilotage (qui décide), selon la lecture systémique de Jean-Louis Le Moigne.

Les grandes familles d'applications

• Le progiciel de gestion intégré (PGI, ou ERP) réunit dans une base de données unique les fonctions de l'entreprise : ventes, achats, comptabilité, paie, gestion de projets. Une information saisie une fois est disponible partout : c'est l'intégration.
• Le CRM (gestion de la relation client) centralise l'historique de chaque client : contacts, devis, contrats, incidents.
• Les outils collaboratifs : messagerie d'équipe, visioconférence, documents partagés, wiki, tableaux de tâches, gestionnaire de code source.
• L'informatique décisionnelle (BI) extrait les données des autres applications pour produire des tableaux de bord et des analyses.
• Les outils d'IA générative, désormais intégrés à beaucoup de logiciels, qui rédigent, résument, codent ou analysent.

Spécialisation, intégration et action collective

Le programme associe trois notions au numérique.

Spécialisation. Le numérique permet de découper le travail plus finement et de confier chaque tâche à la personne la plus compétente, où qu'elle soit : un expert en sécurité peut auditer à distance le code d'une équipe à l'autre bout du pays, un freelance peut réaliser une tâche précise via une plateforme. L'entreprise peut aussi externaliser des activités entières (hébergement dans le cloud, paie).

Intégration. À l'inverse, le numérique relie ce qui était séparé : le PGI réunit les données de tous les services, une API connecte Agendo au logiciel de facturation des cabinets, un même outil suit un projet du devis à la facture. Spécialisation et intégration vont ensemble : plus on découpe le travail, plus il faut d'outils pour le relier.

Action collective. Le numérique permet à des personnes de travailler ensemble sans être au même endroit ni au même moment : co-édition d'un document, revue de code, réunion à distance. Il change donc la façon dont les équipes coopèrent.

Ce que le numérique change dans la coordination

Le numérique ne crée pas de nouveaux mécanismes de coordination, mais il outille et transforme ceux de Mintzberg (voir le chapitre 5).

Le numérique favorise aussi des structures plus plates et plus réactives : l'information circule sans passer par chaque niveau hiérarchique, ce qui permet de décentraliser les décisions. Mais il peut aussi renforcer le contrôle du sommet, qui voit tout en temps réel.

Flexibilité et nouvelles modalités d'organisation du travail

Le numérique rend le travail plus flexible, c'est-à-dire plus adaptable dans le temps, l'espace et l'organisation.

• Le télétravail : le Code du travail (article L1222-9) le définit comme un travail qui aurait pu être fait dans les locaux de l'employeur et que le salarié réalise volontairement hors de ces locaux grâce aux technologies de l'information. Il est mis en place par un accord collectif ou une charte, ou par simple accord entre l'employeur et le salarié. Le cours CEJM droit en détaille le régime.
• Le travail hybride : alternance de jours au bureau et à distance, aujourd'hui la norme dans les ESN.
• Le bureau flexible (flex office) : pas de poste attribué, ce qui réduit les surfaces de bureaux.
• Le travail nomade : les techniciens d'infogérance interviennent chez les clients avec un accès à distance au SI.
• Le recours à des indépendants via des plateformes, pour des missions ponctuelles.

Pour le manager, ces modalités imposent de piloter par les résultats plutôt que par la présence, de formaliser davantage (objectifs, rituels d'équipe) et de préserver le lien social. Le manager doit aussi faire respecter le droit à la déconnexion : le droit du salarié de ne pas répondre aux messages professionnels en dehors de son temps de travail. Depuis 2017, il fait partie des thèmes de la négociation obligatoire sur la qualité de vie au travail dans les entreprises qui ont des délégués syndicaux ; à défaut d'accord, l'employeur fixe les règles dans une charte.

Travail collaboratif et intelligence collective

Le travail collaboratif est une organisation dans laquelle plusieurs personnes réalisent ensemble un même travail, en partageant les informations et les décisions, plutôt que de se répartir des morceaux isolés. Les outils numériques le facilitent : une équipe qui développe Agendo partage le même dépôt de code, discute des modifications en revue de code et suit les tâches sur un tableau commun.

L'intelligence collective est la capacité d'un groupe à produire des idées, des solutions ou des décisions meilleures que celles qu'aurait produites chacun de ses membres seul. Le philosophe Pierre Lévy (1994) la décrit comme une intelligence partout distribuée, valorisée et coordonnée en temps réel. Le logiciel libre en est un exemple célèbre : des milliers de développeurs, sans hiérarchie commune, produisent des logiciels comme Linux.

Elle ne naît pas automatiquement de l'installation d'un outil. Ses conditions :

• un objectif partagé, compris de tous ;
• la confiance et un climat où chacun ose proposer et se tromper ;
• la diversité des profils et des points de vue ;
• un accès partagé à l'information (documentation, wiki, décisions écrites) ;
• des règles de fonctionnement claires (qui décide, comment, sur quel canal).

Le numérique et les processus de décision

Le numérique modifie la façon de décider :

• plus d'informations, plus vite : les tableaux de bord en temps réel enrichissent la phase d'intelligence du modèle de Simon (chapitre 4) ;
• des décisions plus décentralisées : quand l'information est partagée, les équipes de terrain peuvent décider sans remonter la hiérarchie ;
• des décisions automatisées : certaines décisions opérationnelles sont confiées à des règles ou à des algorithmes (relance automatique d'un client, priorisation des tickets par l'IA) ;
• le pilotage par les données : on teste deux versions d'une fonction auprès des utilisateurs et on garde celle qui donne les meilleurs résultats.

Les limites demeurent : des données incomplètes ou biaisées donnent de mauvaises décisions, et la responsabilité reste humaine. Le règlement européen sur l'IA classe d'ailleurs parmi les usages à haut risque les systèmes d'IA utilisés pour recruter ou évaluer des salariés, qui sont soumis à des obligations renforcées.

Opportunités et risques liés au SI

Conduire le changement

Déployer un nouvel outil numérique (un PGI, un outil de tickets, une IA générative) est un changement organisationnel : il modifie les habitudes, les rôles et parfois le pouvoir de chacun. Il suscite souvent des résistances, qui ne sont pas de la mauvaise volonté : peur de ne pas savoir faire, perte de repères ou d'autonomie, crainte pour son emploi, impression que le changement n'a pas de sens, fatigue après une série de réorganisations.

Kurt Lewin (1947) décrit le changement en trois étapes :

1. La décristallisation (dégel) : faire prendre conscience que la situation actuelle ne peut pas durer, expliquer pourquoi on change.
2. Le changement (déplacement) : mettre en place la nouvelle organisation, former, accompagner, ajuster.
3. La recristallisation (regel) : ancrer les nouvelles pratiques pour qu'elles deviennent la norme (procédures mises à jour, anciens outils retirés, réussites valorisées).

Les leviers d'un changement réussi : expliquer le sens, associer les utilisateurs dès le choix de l'outil, former, s'appuyer sur des relais (des utilisateurs volontaires qui aident les autres), montrer vite des résultats visibles, et laisser le temps à l'appropriation.

À l'examen : comment la question est posée

Exercices

Exercice 1 sur 3 Les composantes et les fonctions du SI Réussi À revoir

Le cabinet de kinésithérapie de Mme Roux utilise Agendo. Les patients réservent en ligne ; le logiciel envoie un SMS de rappel la veille ; la secrétaire saisit les rendez-vous pris par téléphone ; chaque mois, Mme Roux consulte un tableau du taux de rendez-vous non honorés ; les données sont hébergées chez un hébergeur certifié pour les données de santé, et seules les personnes du cabinet y ont accès avec un mot de passe et un code reçu par SMS.

1. Identifie les cinq composantes du SI du cabinet.
2. Retrouve les quatre fonctions du SI dans la situation.

Voir la réponseMasquer la réponse de l'exercice 1

1. Personnes : Mme Roux, la secrétaire, les patients qui réservent. Données : les rendez-vous, les coordonnées des patients, le taux de rendez-vous non honorés. Procédures : réservation en ligne ou saisie par téléphone, accès protégé par mot de passe et code SMS. Matériels : les postes du cabinet, les serveurs de l'hébergeur, les téléphones. Logiciels : Agendo.
2. Collecter : réservation en ligne par les patients, saisie par la secrétaire. Stocker : base de données chez l'hébergeur certifié. Traiter : calcul du taux de rendez-vous non honorés. Diffuser : SMS de rappel aux patients, tableau mensuel pour Mme Roux.

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Exercice 2 sur 3 Numérique et coordination Réussi À revoir

Pour chaque outil déployé chez Kalidev, indique quel mécanisme de coordination de Mintzberg il renforce.

1. Un workflow qui interdit de livrer du code en production sans deux validations et des tests réussis.
2. Une messagerie d'équipe avec un canal par projet.
3. Un tableau de bord partagé qui affiche en temps réel le chiffre d'affaires et la marge de chaque division par rapport à son objectif.

Voir la réponseMasquer la réponse de l'exercice 2

1. Standardisation des procédés : la procédure est inscrite dans l'outil, qui l'impose.
2. Ajustement mutuel : communication directe et informelle entre les membres de l'équipe.
3. Standardisation des résultats : chaque division est pilotée par ses objectifs chiffrés.

Tu avais trouvé ?

Oui, j'avais bonPas encore

Exercice 3 sur 3 Opportunités et risques d'un outil de suivi Réussi À revoir

La direction de Kalidev envisage un logiciel qui enregistre en continu l'activité des postes des télétravailleurs (applications ouvertes, temps d'inactivité, captures d'écran aléatoires), pour « mesurer la productivité ».

1. Quelle opportunité la direction en attend-elle ?
2. Analyse les risques de ce projet pour Kalidev.
3. Propose une autre façon de piloter le travail à distance.

Voir la réponseMasquer la réponse de l'exercice 3

1. Elle attend un meilleur contrôle de l'activité à distance et des informations pour repérer les baisses de productivité.
2. Les risques :
   • juridiques : un contrôle permanent et des captures d'écran sont disproportionnés au regard du RGPD et du droit du travail ; la CNIL sanctionne ce type de surveillance. Le CSE doit aussi être informé et consulté avant la mise en place d'un dispositif de contrôle de l'activité des salariés ;
   • humains : perte de confiance, stress, sentiment d'être infantilisé, démotivation de salariés très qualifiés qui attendent de l'autonomie ;
   • de performance : le temps d'activité d'un poste ne mesure pas la valeur du travail d'un développeur (réfléchir à une architecture ne se voit pas à l'écran) ; risque de départs dans un secteur en pénurie.
3. Un pilotage par les résultats : des objectifs clairs par sprint ou par projet, un tableau de tâches partagé, des points d'équipe réguliers, des entretiens individuels. Le manager contrôle ce qui est livré, pas le temps passé devant l'écran.

Tu avais trouvé ?

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