Chapitre 613 minIntermédiaire
Les styles de management et les contre-pouvoirs
Par Josselyn C., prof de BTS SIO. Mis à jour le .
À la fin de ce chapitre, tu sauras
- caractériser le style de management d'un responsable ;
- choisir un style adapté à un collaborateur et à une situation ;
- repérer les contre-pouvoirs auxquels fait face une direction.
3 exercices corrigés
Un style de management est la manière dont un responsable exerce son autorité : comment il décide, comment il communique avec son équipe, quelle place il laisse à l'initiative et à la participation. Les auteurs classiques (Likert, Lewin, Blake et Mouton, Hersey et Blanchard) proposent des grilles pour les reconnaître. Ce chapitre présente ces styles, les critères pour en choisir un, puis les contre-pouvoirs qui limitent l'autorité des dirigeants, deux notions du thème 3 de la CEJM.
Manager, c'est exercer une autorité
Le manager a une autorité formelle : son poste dans l'organigramme lui donne le droit de donner des consignes, d'affecter le travail et d'évaluer. Mais cette autorité ne suffit pas pour que les choses se fassent bien. Il doit aussi obtenir l'adhésion de son équipe : c'est le leadership, la capacité à influencer et à entraîner les autres, qui ne dépend pas du poste. Un développeur sans responsabilité hiérarchique peut avoir plus de leadership que son chef de projet.
Le style de management décrit la combinaison que choisit le manager : plus ou moins de directivité, plus ou moins de participation, plus ou moins d'attention à la tâche ou aux personnes.
Les quatre styles de Likert
Rensis Likert (1961, 1967) a étudié le lien entre style de management et performance des équipes. Il distingue quatre « systèmes », du plus autoritaire au plus participatif.
| Style | Décision | Communication | Motivation | Une phrase type |
|---|---|---|---|---|
| Autoritaire exploiteur | Le manager décide seul | Descendante uniquement | Par la peur et la sanction | « Pas de discussion : vous faites ce que je dis, sinon vous connaissez la porte. » |
| Autoritaire paternaliste (ou bienveillant) | Le manager décide seul, avec quelques délégations mineures | Surtout descendante | Par les récompenses, une relation protectrice | « Je sais ce qui est bon pour vous ; faites-moi confiance et vous serez récompensés. » |
| Consultatif | Le manager demande l'avis de l'équipe, puis décide | Dans les deux sens | Par les récompenses et une certaine implication | « Dites-moi ce que vous en pensez ; je trancherai vendredi. » |
| Participatif | L'équipe participe à la décision et à la fixation des objectifs | Dans tous les sens, y compris entre pairs | Par l'implication et la responsabilité | « Fixons ensemble l'objectif du trimestre et la façon de l'atteindre. » |
Likert constate que les équipes dirigées de façon participative sont en moyenne les plus performantes et les plus satisfaites. Ce constat a influencé tout le management moderne, mais il ne veut pas dire que le style participatif convient à toutes les situations (voir le management situationnel plus bas).
Lewin, et la grille de Blake et Mouton
Kurt Lewin (1939) a comparé trois styles de commandement dans des groupes d'enfants : autocratique (le chef décide tout), démocratique (le groupe discute, le chef guide) et laisser-faire (le chef n'intervient presque pas). Le style démocratique donnait le meilleur climat et une production de bonne qualité, même en l'absence du chef ; le laisser-faire, les moins bons résultats.
Robert Blake et Jane Mouton (1964) croisent deux dimensions sur une grille de 1 à 9 : l'intérêt pour la production (les résultats, la tâche) et l'intérêt pour les personnes (les relations, le bien-être). Ils en tirent cinq styles :
| Style (position sur la grille) | Intérêt pour la production | Intérêt pour les personnes | Portrait |
|---|---|---|---|
| Anémique (1.1) | Faible | Faible | Le manager fait le minimum, l'équipe est livrée à elle-même |
| Social, ou « club de loisirs » (1.9) | Faible | Fort | Bonne ambiance, mais objectifs négligés |
| Autoritaire, centré sur la tâche (9.1) | Fort | Faible | Résultats exigés, sans égard pour les personnes |
| Compromis (5.5) | Moyen | Moyen | Un équilibre prudent, sans excellence |
| Intégrateur, ou d'équipe (9.9) | Fort | Fort | Des objectifs ambitieux portés par une équipe impliquée : le style recommandé par les auteurs |
Le management situationnel de Hersey et Blanchard
Paul Hersey et Kenneth Blanchard (1969) défendent l'idée qu'il n'existe pas un bon style dans l'absolu : le bon style dépend du collaborateur, et plus précisément de son degré d'autonomie, qui combine sa compétence (sait-il faire ?) et sa motivation (veut-il faire, a-t-il confiance en lui ?).
| Situation du collaborateur | Style adapté | Ce que fait le manager |
|---|---|---|
| Peu compétent, motivé (un débutant enthousiaste) | Directif | Il explique, montre, fixe des consignes précises et contrôle souvent |
| Un peu compétent, motivation en baisse (il découvre les difficultés) | Persuasif (ou mobilisateur) | Il continue à guider mais explique ses décisions, encourage, écoute |
| Compétent, motivation variable (il doute ou se lasse) | Participatif | Il associe le collaborateur aux décisions, le soutient, l'écoute plus qu'il ne dirige |
| Compétent et motivé (autonome) | Délégatif | Il confie la mission et les moyens, et se contente de suivre les résultats |
Chez Kalidev, la cheffe de projet Lucie encadre trois personnes : Maxime, alternant en BTS SIO arrivé il y a deux mois (style directif : tâches découpées, revue de son code chaque jour), Karim, développeur confirmé un peu démotivé après un projet difficile (style participatif : elle lui demande son avis sur l'architecture du prochain projet) et Sarah, développeuse senior autonome (style délégatif : elle lui confie un module entier). Le même manager adopte trois styles en même temps : c'est le cœur du management situationnel.
Les tendances actuelles du management
Plusieurs évolutions marquent les entreprises du numérique.
- Le management participatif se généralise : les salariés très qualifiés attendent de l'autonomie et d'être associés aux décisions. Les développeurs sont recrutés pour leur expertise ; leur dicter chaque détail gaspille leurs compétences.
- Le management agile : dans une équipe Scrum, le product owner porte la vision du produit et priorise les besoins, le scrum master facilite le travail et lève les obstacles, et l'équipe s'organise elle-même pour livrer. Le manager devient un facilitateur plutôt qu'un donneur d'ordres ; on parle de leadership serviteur.
- Les organisations « libérées » ou très décentralisées suppriment une partie des niveaux hiérarchiques et confient les décisions aux équipes. Elles restent minoritaires et ne réussissent que si les salariés sont compétents, informés et responsables.
- Le management à distance : avec le télétravail, le manager ne voit plus le travail se faire. Il doit passer d'un contrôle de la présence à un contrôle par les résultats, ritualiser les échanges (points d'équipe, entretiens individuels) et veiller à l'isolement de certains salariés. Le chapitre 7 y revient.
Les contre-pouvoirs
Le programme demande de repérer le rôle des différentes parties prenantes et des contre-pouvoirs. Un contre-pouvoir est un acteur capable de limiter, de contester ou d'orienter les décisions de ceux qui dirigent. Le dirigeant d'une entreprise n'est jamais tout-puissant.
Les contre-pouvoirs internes :
| Acteur | Source de son pouvoir | Exemple |
|---|---|---|
| Actionnaires et organes de contrôle (conseil d'administration, assemblée générale) | Ils nomment et révoquent les dirigeants, approuvent les comptes | Le fonds régional entré au capital de Kalidev dispose d'un siège au comité stratégique et doit approuver tout rachat d'entreprise |
| Représentants du personnel : le comité social et économique (CSE) | La loi : le CSE est obligatoire à partir de 11 salariés ; à partir de 50, il est informé et consulté sur l'organisation, la marche générale de l'entreprise et les grandes décisions | Le CSE de Kalidev est consulté avant la réorganisation en trois divisions |
| Syndicats et délégués syndicaux | Ils négocient les accords d'entreprise (salaires, temps de travail, télétravail) et peuvent appeler à la grève | La négociation de l'accord de télétravail |
| Salariés experts | Ils maîtrisent une compétence rare dont l'entreprise dépend | Le seul administrateur qui connaît toute l'infrastructure d'Agendo |
| Managers intermédiaires | Ils filtrent et interprètent les informations entre le sommet et les équipes | Un directeur de division qui freine une décision qu'il désapprouve |
Les sociologues Michel Crozier et Erhard Friedberg (L'acteur et le système, 1977) ont montré que le pouvoir dans une organisation ne vient pas seulement de la hiérarchie : il vient de la maîtrise d'une zone d'incertitude, c'est-à-dire de quelque chose dont les autres ont besoin et qu'ils ne contrôlent pas (une compétence, une information, une relation avec un client clé, la connaissance des règles). L'administrateur qui seul connaît l'infrastructure a du pouvoir, quel que soit son rang. C'est aussi un risque pour l'entreprise, qui doit documenter et partager ces connaissances.
Les contre-pouvoirs externes : les clients (qui peuvent partir ou se regrouper), les autorités de contrôle (la CNIL peut sanctionner un traitement de données illicite, l'Autorité de la concurrence un abus de position dominante), les juges, les médias, les associations et les ONG, les communautés en ligne. Un avis négatif viral sur un logiciel ou une fuite de données révélée par la presse pèse parfois plus lourd que n'importe quel contre-pouvoir interne.
À l'examen : comment la question est posée
| Formulation | Ce qu'on attend |
|---|---|
| « Caractérisez le style de management de M. X. » | Nommer le style (avec un auteur si tu le peux, sans obligation), puis le justifier par des faits précis : qui décide, comment il communique, quelle autonomie il laisse. |
| « Analysez l'adéquation du style de management à la situation. » | Confronter le style aux facteurs de contingence (collaborateurs, tâche, contexte) et conclure. |
| « Proposez un style de management adapté. » | Un style justifié par la situation, avec des actions concrètes du manager. |
| « Repérez les contre-pouvoirs auxquels la direction est confrontée. » | Les acteurs du dossier, la source de leur pouvoir et la façon dont ils l'exercent. |
Exercices
Exercice 1 sur 3 Reconnaître un style Réussi À revoir
Identifie le style de management (grille de Likert) de chaque responsable.
- « J'ai choisi le nouvel outil de tickets ce week-end. Il sera en place lundi ; ceux qui ne s'y mettent pas auront un avertissement. »
- « Voici trois outils de tickets possibles. Testez-les cette semaine et envoyez-moi vos remarques ; je choisirai ensuite. »
- « Nous devons changer d'outil de tickets. Vous l'utilisez tous les jours : choisissez-le ensemble, avec le budget de 15 000 € que la direction nous accorde. »
- « Ne vous inquiétez pas, j'ai choisi un outil très bien pour vous. Ceux qui l'adopteront vite auront une prime en fin d'année. »
Voir la réponseMasquer la réponse de l'exercice 1
- Autoritaire exploiteur : décision seule, imposée, motivation par la menace de sanction.
- Consultatif : l'équipe donne son avis, mais le manager décide seul.
- Participatif : l'équipe prend la décision dans un cadre (budget) fixé.
- Autoritaire paternaliste : décision seule, présentée comme bienveillante, motivation par la récompense.
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Exercice 2 sur 3 Management situationnel Réussi À revoir
Lucie, cheffe de projet chez Kalidev, accueille Yanis, développeur de 15 ans d'expérience recruté pour sa maîtrise des applications mobiles. Il est très motivé et connaît mieux qu'elle la technologie du projet. Lucie lui impose une revue quotidienne de son code et valide chacune de ses décisions techniques.
- Quel style Lucie adopte-t-elle avec Yanis, selon Hersey et Blanchard ?
- Ce style est-il adapté ? Quelles conséquences peut-il avoir ?
- Quel style proposes-tu, et comment le mettre en œuvre ?
Voir la réponseMasquer la réponse de l'exercice 2
- Un style directif : consignes et contrôle serrés, peu d'autonomie.
- Il n'est pas adapté : Yanis est à la fois compétent (15 ans d'expérience, expert de la technologie) et motivé. Le style directif lui fait perdre son temps, montre un manque de confiance et risque de le démotiver, voire de le faire partir dans un marché où les développeurs expérimentés trouvent facilement un autre poste.
- Le style délégatif : Lucie lui confie la responsabilité de la partie mobile, avec des objectifs clairs (fonctions attendues, délais, niveau de qualité) et des points de suivi réguliers sur les résultats plutôt qu'un contrôle de chaque décision. Elle peut aussi lui demander d'accompagner les développeurs moins expérimentés, ce qui valorise son expertise.
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Exercice 3 sur 3 Les contre-pouvoirs chez Kalidev Réussi À revoir
La direction de Kalidev veut imposer trois jours de présence au bureau par semaine, au lieu de deux, à partir de janvier. Un accord d'entreprise sur le télétravail a été signé en 2023 avec les syndicats. Sur un réseau social professionnel, plusieurs développeurs annoncent qu'ils chercheront un autre poste.
Repère les contre-pouvoirs auxquels la direction est confrontée et la source de leur pouvoir.
Voir la réponseMasquer la réponse de l'exercice 3
- Les syndicats et l'accord d'entreprise : le télétravail est encadré par un accord négocié en 2023. La direction ne peut pas le modifier seule ; elle doit renégocier ou dénoncer l'accord selon les règles prévues. Leur pouvoir vient du droit (le droit négocié, voir le cours CEJM droit).
- Le CSE : une modification importante de l'organisation du travail relève de sa consultation dans une entreprise de 118 salariés. Pouvoir d'origine légale.
- Les salariés, et surtout les développeurs : ils détiennent une compétence rare et peuvent partir. Leur pouvoir vient de leur expertise et de la tension sur le marché du travail : c'est une zone d'incertitude au sens de Crozier.
- L'opinion et la réputation : les messages publics sur un réseau social atteignent les candidats et les clients ; ils menacent la marque employeur de Kalidev.
Tu avais trouvé ?