Chapitre 1012 minIntermédiaire
Le diagnostic stratégique : cinq forces, chaîne de valeur, SWOT
Par Josselyn C., prof de BTS SIO. Mis à jour le .
À la fin de ce chapitre, tu sauras
- décrire les étapes d'une démarche stratégique ;
- analyser un marché avec les cinq forces de Porter ;
- repérer les ressources stratégiques et la chaîne de valeur ;
- construire une matrice SWOT à partir d'un dossier.
3 exercices corrigés1 schéma
Le diagnostic stratégique est l'analyse de la situation d'une entreprise avant un choix stratégique. Il combine un diagnostic externe, qui repère les opportunités et les menaces de l'environnement (PESTEL, cinq forces de Porter), et un diagnostic interne, qui repère les forces et les faiblesses de l'entreprise (ressources, compétences, chaîne de valeur). La matrice SWOT en fait la synthèse. Ce chapitre traite la question « Comment le diagnostic éclaire-t-il les choix stratégiques de l'entreprise ? » du thème 6 de la CEJM.
La stratégie et la démarche stratégique
La stratégie est l'ensemble des choix de long terme par lesquels une entreprise fixe ses objectifs et alloue ses ressources pour les atteindre, face à ses concurrents. Pour Alfred Chandler (1962), c'est la détermination des buts et des objectifs à long terme, l'adoption des moyens d'action et l'allocation des ressources nécessaires pour les atteindre. Les décisions stratégiques sont celles du niveau le plus élevé de la typologie d'Ansoff (chapitre 4).
Le programme demande d'identifier les différentes étapes d'une démarche d'analyse stratégique. On en retient cinq :
- rappeler les finalités et les objectifs de l'entreprise (chapitre 1) ;
- réaliser le diagnostic externe (opportunités et menaces) ;
- réaliser le diagnostic interne (forces et faiblesses) ;
- choisir les options stratégiques, globales et par domaine d'activité (chapitre 11) ;
- mettre en œuvre la stratégie (structure, ressources, plans d'action) et la contrôler.
Les domaines d'activité stratégiques
Une entreprise qui a plusieurs métiers ne peut pas faire un seul diagnostic : chacun de ses métiers a ses clients, ses concurrents et ses facteurs de succès. On découpe donc ses activités en domaines d'activité stratégiques (DAS) : un DAS est un ensemble homogène de produits ou de services qui s'adressent aux mêmes clients, affrontent les mêmes concurrents et reposent sur les mêmes compétences. Chaque DAS fait l'objet d'un diagnostic et d'une stratégie propres.
Kalidev a trois DAS : le développement sur mesure (clients : PME et collectivités ; concurrents : ESN régionales, indépendants ; compétence clé : l'expertise technique), l'infogérance (clients : PME ; concurrents : prestataires locaux ; compétence clé : la réactivité et la fiabilité du support) et Agendo (clients : cabinets paramédicaux ; concurrents : éditeurs nationaux de logiciels de rendez-vous ; compétence clé : le produit et sa conformité).
Le diagnostic externe : rappel de PESTEL et facteurs clés de succès
Le diagnostic externe commence par le macro-environnement, analysé avec la grille PESTEL vue au chapitre 4. Il se poursuit par le micro-environnement, c'est-à-dire l'environnement concurrentiel du DAS.
Il aboutit aux facteurs clés de succès (FCS) : les éléments que toute entreprise doit maîtriser pour réussir sur ce marché. Pour un logiciel de prise de rendez-vous médicaux : la simplicité d'usage pour les patients, la fiabilité (aucun rendez-vous perdu), la sécurité et la conformité des données de santé, le prix, la notoriété auprès des praticiens.
Les cinq forces de Porter
Michael Porter (1979) montre que la rentabilité d'un secteur ne dépend pas seulement de la rivalité entre concurrents directs, mais de cinq forces qui s'exercent sur les entreprises du secteur. Plus ces forces sont fortes, moins le secteur est rentable.
| Force | Question | Pour Agendo |
|---|---|---|
| Intensité de la concurrence entre les entreprises du secteur | Combien de concurrents, de quelle taille, avec quelle agressivité ? | Forte : quelques éditeurs nationaux puissants dominent le marché, avec de gros budgets marketing |
| Menace de nouveaux entrants | Est-il facile d'entrer sur le marché ? (barrières à l'entrée) | Moyenne : développer un agenda en ligne est accessible, mais la certification de l'hébergement, la conformité et la notoriété freinent les entrants |
| Pouvoir de négociation des clients | Les clients peuvent-ils imposer leurs prix et leurs conditions ? | Moyen : chaque cabinet pèse peu, mais il peut changer de logiciel facilement et compare les prix |
| Pouvoir de négociation des fournisseurs | Les fournisseurs peuvent-ils imposer leurs prix ? | Moyen à fort : peu d'hébergeurs certifiés pour les données de santé ; développeurs rares (le marché du travail joue comme un fournisseur) |
| Menace des produits de substitution | D'autres produits répondent-ils au même besoin autrement ? | Moyenne : le téléphone et l'agenda papier, ou les fonctions de rendez-vous intégrées aux logiciels de gestion de cabinet |
Certains auteurs ajoutent une sixième force, le rôle de l'État (réglementation, normes), qui modifie toutes les autres. Le cours CEJM économie détaille les barrières à l'entrée et les structures de marché.
Le diagnostic interne : ressources et compétences stratégiques
Le diagnostic interne recense les ressources et les compétences de l'entreprise (chapitre 5) et cherche celles qui lui donnent un avantage concurrentiel, c'est-à-dire ce qui lui permet de faire mieux que ses concurrents.
Selon l'approche fondée sur les ressources, une ressource est stratégique si elle remplit quatre conditions, résumées par l'acronyme VRIN (Jay Barney, 1991) :
| Critère | Question | Agendo : l'historique de 2 700 cabinets et de leurs usages |
|---|---|---|
| Valeur | Permet-elle de créer de la valeur pour les clients ou de réduire les coûts ? | Oui : elle permet d'améliorer le produit en continu |
| Rareté | Peu de concurrents la possèdent-ils ? | Oui, dans les cabinets paramédicaux de la région |
| Imitabilité imparfaite | Est-elle difficile ou coûteuse à copier ? | Oui : il faut des années pour réunir autant de clients et de données d'usage |
| Non-substituabilité | Ne peut-on pas la remplacer par une autre ressource ? | Plutôt : un concurrent pourrait compenser par un budget marketing massif |
Les compétences fondamentales (core competences), selon Gary Hamel et C. K. Prahalad (1990), sont les savoir-faire collectifs qui donnent accès à plusieurs marchés, apportent une valeur perçue par le client et sont difficiles à imiter. Chez Kalidev : la capacité à concevoir des applications simples pour des non-spécialistes et conformes en matière de données personnelles. Elle sert dans le développement sur mesure comme dans Agendo, et pourrait servir demain sur d'autres marchés.
La chaîne de valeur de Porter
La chaîne de valeur (Michael Porter, 1985) décompose l'entreprise en activités pour repérer celles qui créent le plus de valeur et celles qui coûtent trop. Elle distingue :
- les activités principales, qui contribuent directement à la création du produit ou du service et à sa vente : logistique interne, production, logistique externe, commercialisation et vente, services (après-vente) ;
- les activités de soutien, qui permettent aux activités principales de fonctionner : infrastructure de l'entreprise (direction, finance, juridique, qualité), gestion des ressources humaines, développement technologique, approvisionnements.
La marge est la différence entre la valeur que le client est prêt à payer et le coût de l'ensemble des activités.
Pour une entreprise de services numériques, on adapte les intitulés : la « logistique interne » devient la gestion des demandes et des données entrantes, la « production » devient le développement et l'exploitation du service, la « logistique externe » devient la mise à disposition (hébergement, déploiement), et les « services » deviennent le support et la formation des utilisateurs. Le développement technologique, simple activité de soutien dans une usine, est souvent au cœur de la valeur chez un éditeur.
Le diagnostic consiste à repérer, activité par activité, les forces (où l'entreprise fait mieux ou moins cher que ses concurrents) et les faiblesses. Chez Kalidev : le support d'Agendo est une force (note de satisfaction élevée, réponse en moins de deux heures) ; la commercialisation est une faiblesse (pas d'équipe marketing, les ventes reposent sur le bouche-à-oreille).
La matrice SWOT
La matrice SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), en français FFOM (forces, faiblesses, opportunités, menaces), réunit les deux diagnostics.
| Positif | Négatif | |
|---|---|---|
| Interne (diagnostic interne) | Forces | Faiblesses |
| Externe (diagnostic externe) | Opportunités | Menaces |
Voici la matrice SWOT du DAS Agendo :
| Forces | Faiblesses |
|---|---|
| Produit simple, très bien noté par les praticiens | Notoriété limitée hors de la région |
| Hébergement certifié pour les données de santé, conformité RGPD | Pas d'équipe marketing, ventes au bouche-à-oreille |
| Support réactif, attrition de 10 % seulement | Équipe produit réduite (11 personnes), dépendance à deux développeurs clés |
| Revenus récurrents (132 300 € par mois) | Absence de module de téléconsultation |
| Opportunités | Menaces |
|---|---|
| Vieillissement de la population : plus de soins paramédicaux | Concurrents nationaux puissants, aux budgets marketing élevés |
| Habitude des patients de réserver en ligne | Pénurie de développeurs, hausse des salaires |
| Exigence croissante de sécurité des données de santé | Logiciels de gestion de cabinet qui intègrent la prise de rendez-vous |
| Professions encore peu équipées (orthophonistes, psychologues) | Cyberattaques visant les données de santé |
Le SWOT n'est pas une fin. Il sert à formuler des options stratégiques en croisant les cases : s'appuyer sur ses forces pour saisir les opportunités (étendre Agendo aux orthophonistes et aux psychologues grâce à sa simplicité et à sa conformité), corriger ses faiblesses pour profiter des opportunités (recruter un responsable marketing), utiliser ses forces pour se protéger des menaces (faire de la sécurité un argument face aux concurrents), et limiter les situations où une faiblesse rencontre une menace (réduire la dépendance à deux développeurs clés dans un marché où ils peuvent partir).
À l'examen : comment la question est posée
| Formulation | Ce qu'on attend |
|---|---|
| « Présentez les principaux éléments du diagnostic externe / interne de l'entreprise. » | Les opportunités et menaces (ou forces et faiblesses), classées et justifiées par le dossier ; un outil (PESTEL, cinq forces, chaîne de valeur) si la question le suggère. |
| « Réalisez le diagnostic stratégique de l'entreprise. » | Une matrice SWOT, précise et sourcée, puis une phrase de conclusion sur la situation. |
| « Identifiez les ressources stratégiques de l'entreprise. » | Les ressources du dossier et la démonstration qu'elles sont stratégiques (valeur, rareté, difficulté d'imitation). |
| « Identifiez les différentes étapes d'une démarche d'analyse stratégique. » | Les étapes dans l'ordre, illustrées par ce que l'entreprise du cas a fait ou doit faire. |
Exercices
Exercice 1 sur 3 Interne ou externe ? Réussi À revoir
Range chaque élément du dossier de l'hébergeur Hostalp (fictif) dans la bonne case de la matrice SWOT.
- Centre de données certifié ISO 27001 depuis 2022.
- La demande des PME pour un hébergement en France augmente.
- Hostalp n'a qu'un seul centre de données, sans site de secours.
- Les géants américains du cloud baissent leurs prix.
- Une équipe de 12 administrateurs expérimentés, très fidèles.
- Le prix de l'électricité a fortement augmenté.
Voir la réponseMasquer la réponse de l'exercice 1
| Forces | Faiblesses |
|---|---|
| 1. Certification ISO 27001 | 3. Un seul centre de données, pas de site de secours |
| 5. Équipe expérimentée et fidèle |
| Opportunités | Menaces |
|---|---|
| 2. Demande d'hébergement en France | 4. Baisse des prix des géants du cloud |
| 6. Hausse du prix de l'électricité |
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Exercice 2 sur 3 Les cinq forces d'une ESN Réussi À revoir
Applique les cinq forces de Porter au DAS « infogérance de PME » de Kalidev à partir de ces informations : de nombreux petits prestataires locaux se disputent les clients ; créer une activité d'infogérance demande peu d'investissement ; les PME clientes signent des contrats d'un an et comparent facilement les offres ; Kalidev achète ses licences à quelques grands éditeurs qui fixent leurs prix ; les grands éditeurs proposent de plus en plus de services gérés à distance, directement aux PME.
Conclus sur l'attractivité de ce DAS.
Voir la réponseMasquer la réponse de l'exercice 2
- Concurrence entre les entreprises du secteur : forte (nombreux petits prestataires).
- Menace de nouveaux entrants : forte (barrières à l'entrée faibles, peu d'investissement).
- Pouvoir de négociation des clients : fort (contrats courts, comparaison facile).
- Pouvoir de négociation des fournisseurs : fort (quelques grands éditeurs qui fixent leurs prix).
- Menace des substituts : en hausse (services gérés à distance proposés directement par les éditeurs).
Les cinq forces sont fortes : le DAS infogérance est peu attractif et sa rentabilité est sous pression. Kalidev doit soit s'y différencier (spécialisation, par exemple dans la sécurité ou un secteur précis), soit y limiter ses investissements au profit de DAS plus prometteurs.
Tu avais trouvé ?
Exercice 3 sur 3 Une ressource stratégique ? Réussi À revoir
Une ESN affirme que son avantage concurrentiel repose sur « ses 40 développeurs ». Une autre affirme qu'il repose sur « une méthode de migration vers le cloud mise au point en dix ans et 300 projets, documentée et outillée en interne ». Applique les critères VRIN à chaque ressource. Laquelle est la plus stratégique ?
Voir la réponseMasquer la réponse de l'exercice 3
- 40 développeurs : ressource de valeur, mais pas rare (beaucoup d'ESN en ont autant), imitable (un concurrent peut recruter, même si c'est difficile) et substituable (sous-traitance, indépendants). Ce n'est pas, seule, une ressource stratégique.
- La méthode de migration : valeur (projets plus rapides et plus sûrs), rareté (propre à l'entreprise), imitabilité imparfaite (dix ans et 300 projets d'expérience, des outils internes : impossible à copier rapidement), non-substituabilité probable. C'est une ressource stratégique, issue d'effets d'expérience capitalisés.
Tu avais trouvé ?