Marché, concurrence et formation des prix

Un marché est le lieu, physique ou virtuel, où se rencontrent l'offre et la demande d'un bien ou d'un service, et où se forme son prix. Ce chapitre explique comment le prix d'équilibre se forme, comment classer un marché selon le nombre d'entreprises qui s'y affrontent, ce qui empêche de nouveaux concurrents d'y entrer (les barrières à l'entrée) et ce qui se passe quand acheteurs et vendeurs ne disposent pas de la même information (l'asymétrie d'information). Il poursuit la question du thème 1 sur les relations entre l'entreprise et son environnement économique.

Qu'est-ce qu'un marché ?

Le mot désigne d'abord un lieu, la place du marché d'une ville. En économie, il désigne toute rencontre entre ceux qui veulent vendre (les offreurs) et ceux qui veulent acheter (les demandeurs), même sans lieu physique : une place de marché en ligne, une plateforme de mise en relation avec des développeurs indépendants, un appel d'offres public, la Bourse.

Pour décrire un marché, on précise toujours trois choses :

• le produit échangé : l'infogérance de parcs informatiques de PME n'est pas le même marché que le développement d'applications mobiles ;
• la zone géographique : Kerlog vend son infogérance en Bretagne, où ses techniciens peuvent se déplacer, mais Helpix, vendu en ligne, est sur un marché national, voire européen ;
• les acteurs : combien d'offreurs, combien de demandeurs, et quelle taille ont-ils ?

On distingue aussi le marché des biens et services (Kerlog y vend), le marché du travail (Kerlog y recrute, chapitre 10) et le marché des capitaux (Kerlog y trouve des financements, chapitre 3).

L'offre, la demande et le prix d'équilibre

La demande est la quantité d'un produit que les acheteurs veulent acquérir à un prix donné. En général, elle diminue quand le prix augmente : plus un logiciel est cher, moins d'entreprises l'achètent, parce que certaines y renoncent ou se tournent vers un concurrent.

L'offre est la quantité que les vendeurs veulent vendre à un prix donné. En général, elle augmente avec le prix : un prix plus élevé rend la production plus rentable, attire de nouveaux producteurs et incite ceux qui sont en place à produire davantage.

Le prix d'équilibre est le prix pour lequel la quantité offerte est égale à la quantité demandée. À ce prix, tous ceux qui veulent acheter trouvent un vendeur, et inversement.

Prenons le marché régional des journées de développement web réalisées par des développeurs indépendants. Une étude estime les quantités demandées et offertes chaque mois selon le tarif journalier.

À 300 euros, l'offre et la demande sont égales : 600 journées sont échangées. C'est le prix d'équilibre.

Le marché tend vers ce prix tout seul.

• Si le prix est trop bas (250 euros), les entreprises demandent plus de journées que les indépendants n'en proposent. Les indépendants, très sollicités, relèvent leurs tarifs ; le prix monte.
• Si le prix est trop haut (350 euros), des indépendants restent sans mission. Pour en trouver, certains baissent leurs tarifs ; le prix baisse.

Le prix joue ainsi un rôle de signal : il informe les agents de la rareté d'un produit et les incite à ajuster leurs décisions. Un prix qui monte dit aux producteurs « produisez davantage » et aux acheteurs « économisez ce produit ».

Ce qui fait bouger le prix d'équilibre

L'équilibre change quand un événement modifie l'offre ou la demande à prix inchangé.

Quand le prix ne se forme pas librement

Le modèle de l'offre et de la demande décrit bien les marchés où de nombreux acheteurs et vendeurs échangent un produit standard. Dans la réalité, beaucoup de prix sont fixés autrement.

• Le prix est fixé par l'entreprise à partir de ses coûts, des prix des concurrents et de ce que le client accepte de payer. Kerlog établit une grille tarifaire pour Helpix et un devis pour chaque développement. Le marché intervient quand même : un prix trop élevé fait fuir les clients vers les concurrents.
• Le prix est fixé par enchères : les espaces publicitaires en ligne sont vendus aux enchères, en temps réel, à l'annonceur qui offre le plus.
• Le prix varie selon la demande : billets de train, chambres d'hôtel ou instances de calcul dans le cloud changent de prix selon l'heure et le remplissage. Le chapitre 9 détaille ces prix du numérique.
• Le prix est réglementé par l'État : un prix plafond protège les consommateurs (le « bouclier tarifaire » a limité la hausse des prix du gaz jusqu'en 2023 et de l'électricité jusqu'au début de 2025), un prix plancher protège les vendeurs (le salaire minimum sur le marché du travail). Un prix plafond inférieur au prix d'équilibre crée une pénurie ; un prix plancher supérieur crée un excédent.

Les structures de marché

Le pouvoir d'une entreprise sur ses prix dépend du nombre de concurrents qu'elle affronte. On classe les marchés selon ce nombre.

La concurrence pure et parfaite sert de modèle de référence. Elle suppose cinq conditions :

1. l'atomicité : beaucoup d'acheteurs et de vendeurs, aucun assez gros pour influencer le prix ;
2. l'homogénéité : les produits sont identiques, seul le prix les distingue ;
3. la libre entrée et la libre sortie : une entreprise peut entrer sur le marché ou le quitter sans obstacle ;
4. la transparence : tout le monde connaît les prix et la qualité des produits ;
5. la mobilité des facteurs : le travail et le capital se déplacent librement vers les activités les plus rentables.

Aucun marché réel ne remplit ces cinq conditions. Le modèle sert à repérer les écarts : quand une condition manque, un agent obtient un pouvoir sur le prix. L'absence de libre entrée donne les barrières à l'entrée ; l'absence de transparence donne l'asymétrie d'information. Ce sont les deux notions suivantes du programme.

Le pouvoir peut aussi être du côté des acheteurs. Quand quelques gros clients font face à de nombreux fournisseurs, on parle d'oligopsone (de monopsone s'il n'y a qu'un acheteur). Une ESN qui travaille surtout pour deux grands groupes subit leurs conditions : ils imposent leurs tarifs, leurs délais de paiement et le référencement de leurs fournisseurs.

Les barrières à l'entrée

Une barrière à l'entrée est un obstacle qui rend difficile ou coûteuse l'arrivée de nouvelles entreprises sur un marché. Elle protège les entreprises en place de nouveaux concurrents et leur permet de pratiquer des prix plus élevés ou de conserver leurs clients.

Les barrières à l'entrée expliquent pourquoi certains marchés restent dominés par quelques entreprises. Elles sont basses pour l'infogérance de proximité ou le développement web : un ordinateur, des compétences et quelques clients suffisent pour se lancer, ce qui explique le grand nombre d'ESN et d'indépendants. Elles sont hautes pour le cloud public ou les systèmes d'exploitation.

Les cinq forces de Porter

Le modèle des cinq forces de Porter mesure l'intensité concurrentielle d'un secteur, donc son attractivité : plus les forces sont fortes, plus il est difficile d'y dégager des profits. Michael Porter, professeur de stratégie à Harvard, l'a présenté en 1979 pour montrer que la concurrence ne vient pas seulement des concurrents directs, mais de cinq sources.

1. La rivalité entre les concurrents en place. Elle est forte quand les concurrents sont nombreux et de taille comparable, que leurs offres se ressemblent et que le marché grandit peu : chacun ne gagne des clients qu'en les prenant aux autres, souvent par les prix.
2. La menace des nouveaux entrants. Elle est d'autant plus faible que les barrières à l'entrée sont hautes : c'est la notion de la section précédente.
3. La menace des produits de substitution. Un substitut répond au même besoin par un autre moyen : la visioconférence remplace un déplacement, un logiciel en ligne remplace un serveur installé chez le client.
4. Le pouvoir de négociation des clients. Il est fort quand les clients sont peu nombreux et gros, qu'ils achètent une offre standard et qu'ils changent facilement de fournisseur.
5. Le pouvoir de négociation des fournisseurs. Il est fort quand ils sont peu nombreux, que leur produit est indispensable et que changer de fournisseur coûte cher.

Certains auteurs ajoutent une sixième force, l'État, qui modifie le jeu par la réglementation, les normes ou la commande publique.

Voici le modèle appliqué au marché de Helpix, le logiciel de gestion de tickets vendu par abonnement par Kerlog.

Conclusion : le secteur est concurrentiel et peu protégé. Pour garder ses marges, Kerlog doit se différencier (un support en français, la proximité, le lien avec son infogérance) plutôt que baisser ses prix, et réduire sa dépendance à son hébergeur.

L'asymétrie d'information

Il y a asymétrie d'information quand l'une des deux parties à un échange dispose d'informations que l'autre n'a pas. C'est l'inverse de la transparence du modèle de concurrence parfaite, et c'est la règle dans les services informatiques : le client sait rarement juger la qualité d'un code, d'une architecture ou d'une prestation de sécurité.

L'asymétrie produit deux problèmes, qui se distinguent par leur moment.

Avant le contrat : la sélection adverse. L'acheteur ne peut pas distinguer les bons produits des mauvais, alors il ne paie qu'un prix moyen. Les vendeurs de bons produits, mal payés, quittent le marché ; il ne reste que les mauvais. C'est l'exemple classique des voitures d'occasion : l'acheteur, qui craint de tomber sur une voiture à problèmes, propose un prix bas, et les propriétaires de bonnes voitures refusent de vendre. Dans le numérique : un acheteur de serveurs reconditionnés, qui ne sait pas lesquels ont été bien testés, ou une PME qui ne sait pas distinguer un bon prestataire en cybersécurité d'un mauvais.

Après le contrat : l'aléa moral. Une fois le contrat signé, une partie peut changer de comportement sans que l'autre puisse le vérifier. Un prestataire payé au temps passé n'a pas intérêt à travailler vite ; une entreprise assurée contre les cyberattaques peut relâcher ses efforts de sécurité ; un salarié en télétravail peut fournir moins d'efforts que prévu.

Les agents ont trouvé des moyens de réduire l'asymétrie.

Exercices

Exercice 1 sur 5 Trouver le prix d'équilibre Réussi À revoir

Sur le marché des journées de développement web décrit dans ce chapitre, la demande mensuelle est Qd = 1 200 − 2P et l'offre Qo = 3P − 300, où P est le tarif journalier en euros.

1. Calcule le prix et la quantité d'équilibre.
2. Un grand client public impose un tarif maximum de 250 euros par jour à ses prestataires, et tout le marché s'aligne. Que se passe-t-il ?
3. Une nouvelle obligation de sécurité pousse les entreprises à refaire leurs sites : à chaque tarif, elles demandent 100 journées de plus. Sans calcul, dans quel sens bougent le prix et la quantité d'équilibre ?

Voir la réponseMasquer la réponse de l'exercice 1

1. À l'équilibre, Qd = Qo : 1 200 − 2P = 3P − 300, donc 5P = 1 500 et P = 300 euros. La quantité est Q = 1 200 − 2 × 300 = 600 journées (vérification : 3 × 300 − 300 = 600).
2. À 250 euros, Qd = 1 200 − 500 = 700 journées et Qo = 750 − 300 = 450 journées. La demande dépasse l'offre de 250 journées : c'est une pénurie. Des projets ne trouvent pas de développeur ou sont retardés, et certains indépendants préfèrent travailler pour d'autres clients mieux payés.
3. La demande augmente : la courbe de demande se déplace vers la droite. Le prix et la quantité d'équilibre augmentent tous les deux.

Tu avais trouvé ?

Oui, j'avais bonPas encore

Exercice 2 sur 5 Reconnaître la structure du marché Réussi À revoir

Nomme la structure de chaque marché et justifie en une phrase.

1. Les systèmes d'exploitation pour smartphones, partagés entre deux grands acteurs.
2. La création de sites web pour les commerçants d'une ville, où travaillent une trentaine d'agences et d'indépendants aux styles différents.
3. Une entreprise qui détient pendant vingt ans le brevet d'une technologie sans équivalent.
4. Un marché où 600 fournisseurs de petit matériel informatique vendent à trois grandes centrales d'achat publiques.

Voir la réponseMasquer la réponse de l'exercice 2

1. Oligopole (même un duopole) : deux offreurs se partagent le marché, et chacun fixe sa stratégie en tenant compte de l'autre.
2. Concurrence monopolistique : de nombreux offreurs, mais chacun propose un produit différencié (son style, ses références, sa proximité), ce qui lui donne un petit pouvoir sur son prix.
3. Monopole : un seul offreur, protégé par une barrière réglementaire (le brevet), sans substitut proche.
4. Oligopsone : beaucoup de vendeurs face à quelques acheteurs, qui ont le pouvoir de négociation et imposent leurs conditions.

Tu avais trouvé ?

Oui, j'avais bonPas encore

Exercice 3 sur 5 Repérer les barrières à l'entrée Réussi À revoir

Une start-up veut lancer un service de cloud souverain pour les hôpitaux. Repère quatre barrières à l'entrée qu'elle va rencontrer et classe-les.

Voir la réponseMasquer la réponse de l'exercice 3

• Capitaux de départ élevés (économique) : il faut construire ou louer des centres de données redondants avant d'avoir un seul client.
• Certification obligatoire (réglementaire) : héberger des données de santé exige une certification spécifique, longue et coûteuse à obtenir.
• Économies d'échelle des concurrents (économique) : les grands hébergeurs achètent leurs serveurs et leur énergie bien moins cher.
• Coûts de changement des clients (économique) : un hôpital qui a déjà migré chez un hébergeur hésite à recommencer une migration.
• Notoriété (commerciale) : un hôpital confie difficilement des données sensibles à une entreprise sans références.

Quatre de ces cinq barrières suffisent, à condition de justifier chacune par la situation.

Tu avais trouvé ?

Oui, j'avais bonPas encore

Exercice 4 sur 5 Sélection adverse ou aléa moral ? Réussi À revoir

Pour chaque situation, nomme le problème d'information et propose une solution.

1. Une PME doit choisir un prestataire pour un audit de sécurité, mais ne sait pas juger la compétence des candidats.
2. Un client paie un développeur indépendant à la journée ; le projet prend deux fois plus de temps que prévu, sans qu'il sache pourquoi.
3. Une entreprise assurée contre les rançongiciels arrête de tester ses sauvegardes.

Voir la réponseMasquer la réponse de l'exercice 4

1. Sélection adverse (avant le contrat, la qualité est cachée). Solutions : exiger des signaux de qualité, comme une qualification de prestataire d'audit de sécurité délivrée par l'ANSSI, des certifications des auditeurs, des références vérifiables.
2. Aléa moral (après le contrat, l'effort est invisible). Solutions : passer d'un paiement au temps passé à un forfait avec un résultat défini, découper le projet en étapes avec des livrables, demander un suivi d'activité.
3. Aléa moral : l'assurance réduit l'incitation à se protéger. Solutions de l'assureur : exiger des mesures minimales dans le contrat (sauvegardes testées, authentification multifacteur), réaliser des audits, laisser une franchise à la charge de l'assuré.

Tu avais trouvé ?

Oui, j'avais bonPas encore

Exercice 5 sur 5 Appliquer les cinq forces de Porter Réussi À revoir

Le Groupement Armorique de supervision réseau compte une quinzaine de petites entreprises bretonnes qui surveillent à distance les réseaux de PME. Voici ce qu'on sait du secteur :

• les entreprises du groupement se ressemblent et le nombre de PME clientes n'augmente plus ;
• pour se lancer, il suffit d'un outil de supervision libre et de deux techniciens ;
• les grands opérateurs télécoms incluent désormais une supervision de base dans leurs offres internet professionnelles ;
• un contrat se résilie avec un mois de préavis, et les sondes s'installent en une journée ;
• les outils de supervision libres sont nombreux et gratuits.

Évalue chacune des cinq forces (faible, moyenne ou forte) en justifiant, puis conclus sur l'attractivité du secteur.

Voir la réponseMasquer la réponse de l'exercice 5

• Rivalité entre concurrents : forte. Les entreprises sont nombreuses, de taille comparable, avec des offres proches, sur un marché qui ne grandit plus : chacune ne gagne des clients qu'en les prenant aux autres.
• Nouveaux entrants : forte menace. Les barrières à l'entrée sont basses (un outil gratuit et deux techniciens suffisent).
• Produits de substitution : forte menace. La supervision incluse dans les offres des opérateurs répond au même besoin par un autre moyen, sans surcoût visible pour le client.
• Pouvoir des clients : fort. Les coûts de changement sont faibles (un mois de préavis, une journée d'installation) : un client mécontent ou sollicité par un concurrent part facilement.
• Pouvoir des fournisseurs : faible. Les outils sont libres, nombreux et gratuits : aucun fournisseur ne peut imposer ses conditions.

Conclusion. Quatre forces sur cinq sont fortes : le secteur est peu attractif et les marges y sont faibles. Pour s'en sortir, une entreprise devra se différencier (expertise en sécurité, engagement de délai d'intervention) ou s'allier, ou racheter des concurrents pour gagner en taille.

Tu avais trouvé ?

Oui, j'avais bonPas encore