Chapitre 515 minIntermédiaire
Structures, mécanismes de coordination et de contrôle
Par Josselyn C., prof de BTS SIO. Mis à jour le .
À la fin de ce chapitre, tu sauras
- repérer les ressources, les compétences et les processus d'une entreprise ;
- identifier un type de structure à partir d'un organigramme ;
- reconnaître les mécanismes de coordination et de contrôle ;
- expliquer les effets d'expérience.
3 exercices corrigés2 schémas
La structure d'une organisation est la façon dont elle répartit le travail entre ses membres puis coordonne ces tâches. Henry Mintzberg en a fait l'analyse la plus utilisée : six mécanismes de coordination, cinq parties de base et des configurations types. Ce chapitre traite la question « Comment l'entreprise organise-t-elle ses ressources ? » du thème 3 de la CEJM : ressources et compétences, processus, structures, coordination, contrôle, niveaux de management et effets d'expérience.
Ressources tangibles, ressources intangibles et compétences
Pour produire, l'entreprise mobilise des ressources, c'est-à-dire tous les moyens dont elle dispose.
- Les ressources tangibles sont matérielles et se voient au bilan : bâtiments, serveurs, postes de travail, trésorerie, stocks.
- Les ressources intangibles (ou immatérielles) ne se touchent pas : logiciels et code source, marques, brevets, bases de données, fichier clients, réputation, culture d'entreprise, savoir-faire des équipes. Dans une entreprise du numérique, ce sont souvent les plus précieuses : la valeur de Kalidev tient au code d'Agendo, à ses 2 700 clients abonnés et aux compétences de ses développeurs, bien plus qu'à ses ordinateurs.
- Les ressources humaines sont parfois classées à part : les salariés, leur nombre et leurs qualifications.
Une compétence est la capacité à combiner des ressources pour agir efficacement dans une situation donnée. Au niveau individuel, elle mobilise des savoirs (connaissances : le fonctionnement d'une API REST), des savoir-faire (pratiques : écrire et tester une API en PHP) et des savoir-être (comportements : expliquer un retard à un client calmement). Au niveau collectif, une compétence naît de la coopération : une équipe capable de livrer une application fiable chaque semaine possède une compétence qu'aucun de ses membres n'a seul. Le chapitre 10 montre comment certaines ressources et compétences deviennent stratégiques.
Les processus de l'entreprise
Un processus est un ensemble d'activités enchaînées qui transforment des éléments d'entrée en un résultat utile pour un client, interne ou externe. Raisonner en processus, c'est regarder l'entreprise de façon transversale, au-delà des services de l'organigramme. On distingue trois familles.
| Famille | Rôle | Exemples chez Kalidev |
|---|---|---|
| Processus opérationnels (ou métier) | Produire directement la valeur pour le client | Réaliser un projet sur mesure, traiter un incident d'infogérance, faire évoluer Agendo |
| Processus support | Fournir les ressources aux autres processus | Recruter, payer, gérer le parc informatique interne, acheter l'hébergement |
| Processus de pilotage (ou de management) | Orienter et contrôler l'ensemble | Définir la stratégie, construire le budget, suivre les indicateurs, gérer la qualité |
Le traitement d'un incident traverse plusieurs services : le client appelle le support de niveau 1, qui transmet au niveau 2, qui sollicite parfois un développeur de l'équipe projet. Si chaque service optimise son propre travail sans regarder le processus entier, le délai pour le client s'allonge. C'est l'intérêt des démarches inspirées d'ITIL, que tu vois en bloc 1 (voir les cours ITIL et gestion des incidents et GLPI et gestion de parc) : décrire le processus de bout en bout.
La structure et l'organigramme
La structure est l'ensemble des dispositifs par lesquels l'entreprise divise le travail en tâches distinctes et coordonne ces tâches. On la représente par un organigramme, qui montre les services et les liens hiérarchiques.
Quatre paramètres décrivent une structure :
- la spécialisation : à quel point le travail est-il découpé ? (un développeur qui fait tout ou un spécialiste du front, un du back, un des tests) ;
- la coordination : comment les tâches sont-elles reliées ? (voir les mécanismes de Mintzberg plus bas) ;
- la formalisation : quel est le poids des règles écrites, des procédures, des fiches de poste ?
- la centralisation : où sont prises les décisions ? au sommet (structure centralisée) ou près du terrain (structure décentralisée) ?
On ajoute l'éventail de subordination (ou étendue du contrôle) : le nombre de personnes qu'encadre un responsable. Un éventail large donne une structure plate, avec peu de niveaux hiérarchiques ; un éventail étroit, une structure haute.
Les grands types de structures
| Structure | Principe | Avantages | Inconvénients |
|---|---|---|---|
| Simple (entrepreneuriale) | Le dirigeant encadre directement tout le monde | Réactivité, souplesse, communication directe | Dépend d'une seule personne, saturée quand l'entreprise grandit |
| Fonctionnelle | Un service par fonction (production, commercial, finance, RH), chacun spécialisé | Spécialisation, économies, expertise | Cloisonnement entre services, décisions qui remontent toutes au sommet |
| Divisionnelle | Une division autonome par produit, marché ou zone, avec ses propres fonctions ; le siège fixe les objectifs | Adaptée à des activités différentes, responsabilisation des directeurs de division | Doublons de moyens, concurrence entre divisions |
| Matricielle | Chaque salarié a deux responsables : un de métier (fonctionnel) et un de projet ou de produit | Combine expertise et orientation client, utilise bien les compétences | Double hiérarchie, conflits de priorités, besoin de beaucoup de coordination |
| Par projets | Des équipes temporaires et pluridisciplinaires constituées pour un projet, dissoutes à la fin | Souplesse, innovation, motivation | Instabilité, difficulté à capitaliser les savoirs entre projets |
La structure de Kalidev a suivi sa croissance. En 2014, une structure simple : les deux fondateurs et six développeurs. En 2018, avec 40 salariés, une structure fonctionnelle : une direction technique, une direction commerciale, une direction administrative. En 2026, avec 118 salariés et trois activités très différentes, une structure divisionnelle : trois divisions (Projets, Infogérance, Agendo), chacune avec son directeur et ses objectifs, et des fonctions support communes (RH, finance, sécurité). À l'intérieur de la division Projets, les développeurs dépendent d'un responsable technique pour leur métier et d'un chef de projet pour chaque mission : une matrice.
Les cinq parties de l'organisation selon Mintzberg
Henry Mintzberg (The Structuring of Organizations, 1979, traduit sous le titre Structure et dynamique des organisations) décrit toute organisation à partir de cinq parties de base.
| Partie | Rôle | Chez Kalidev |
|---|---|---|
| Sommet stratégique | Les dirigeants, qui fixent la stratégie | Inès Ferrand et Hugo Lemaire, le comité de direction |
| Ligne hiérarchique | Les cadres qui relient le sommet au centre opérationnel | Directeurs de division, chefs de projet, responsable du support |
| Centre opérationnel | Ceux qui réalisent le travail de base | Développeurs, techniciens d'infogérance, équipe support d'Agendo |
| Technostructure | Les analystes qui conçoivent les règles, les méthodes et les contrôles, sans faire le travail eux-mêmes | Contrôle de gestion, qualité, méthodes de développement, sécurité |
| Support logistique | Les services qui aident l'organisation sans intervenir dans le travail de base | Paie, juridique, services généraux, informatique interne, communication |
Il ajoute une sixième composante, l'idéologie (la culture) : les valeurs et croyances partagées qui imprègnent toute l'organisation.
Les six mécanismes de coordination
Pour Mintzberg, toute organisation divise le travail puis doit le coordonner. Il en identifie d'abord cinq, puis ajoute la standardisation des normes dans ses travaux de la fin des années 1980 : on parle donc de cinq ou de six mécanismes de coordination selon les manuels. Toutes les organisations les combinent, mais l'un d'eux domine selon la taille et l'activité.
| Mécanisme | Principe | Exemple chez Kalidev |
|---|---|---|
| Ajustement mutuel | Les personnes se coordonnent par communication directe et informelle | Deux développeurs règlent un conflit de code sur la messagerie de l'équipe |
| Supervision directe | Un responsable donne des ordres et contrôle le travail | Le responsable du support répartit les tickets urgents |
| Standardisation des procédés | Le contenu du travail est fixé par des règles et des procédures | La procédure de mise en production, la check-list de création d'un compte utilisateur |
| Standardisation des résultats | On fixe le résultat attendu, chacun choisit ses moyens | La division Agendo doit atteindre 3 500 abonnés et 20 % de marge |
| Standardisation des qualifications | La formation reçue fixe la façon de travailler | Un administrateur certifié sait déjà configurer un pare-feu selon les règles de l'art |
| Standardisation des normes | Des valeurs partagées orientent les comportements | La charte « le client d'abord, la sécurité toujours » que chaque salarié signe |
Mintzberg montre une évolution avec la taille : la petite organisation se coordonne par ajustement mutuel ; en grandissant, elle passe à la supervision directe, puis aux standardisations ; les organisations très complexes et innovantes reviennent à l'ajustement mutuel, entre experts.
Les configurations structurelles
En combinant la partie dominante et le mécanisme dominant, Mintzberg décrit des configurations types. Les plus utiles à l'examen :
| Configuration | Partie dominante | Mécanisme dominant | Exemple |
|---|---|---|---|
| Entrepreneuriale (structure simple) | Sommet stratégique | Supervision directe | Une start-up de dix personnes autour de son fondateur |
| Mécaniste (bureaucratie mécaniste) | Technostructure | Standardisation des procédés | Un centre d'appels de support de masse, une banque |
| Professionnelle (bureaucratie professionnelle) | Centre opérationnel | Standardisation des qualifications | Un hôpital, un cabinet d'experts en cybersécurité |
| Divisionnalisée | Ligne hiérarchique | Standardisation des résultats | Un groupe avec plusieurs filiales ou divisions |
| Adhocratie (innovatrice) | Support logistique et centre opérationnel | Ajustement mutuel | Une équipe de recherche, un éditeur qui innove en continu |
| Missionnaire | L'idéologie | Standardisation des normes | Une association militante, une coopérative |
Kalidev est une organisation divisionnalisée au niveau global ; sa division Agendo fonctionne comme une adhocratie (petites équipes produit autonomes qui expérimentent) et sa division Infogérance tire vers la bureaucratie mécaniste (procédures de traitement des incidents, engagements de délais).
Les mécanismes de contrôle
Contrôler, c'est vérifier que les résultats sont conformes aux objectifs et corriger les écarts. Le contrôle est le complément de la coordination : coordonner oriente l'action, contrôler la vérifie. On distingue :
- le contrôle hiérarchique (ou direct) : le supérieur vérifie le travail ;
- le contrôle par les règles : on vérifie le respect des procédures (audit, contrôle qualité) ;
- le contrôle par les résultats : on compare les résultats aux objectifs, grâce au contrôle de gestion (budgets, calcul des écarts, tableaux de bord) ;
- le contrôle social (ou culturel) : le groupe et la culture d'entreprise orientent les comportements, sans contrôle formel ;
- l'autocontrôle : le salarié contrôle lui-même son travail (tests automatisés, revue de code entre pairs).
On distingue aussi le contrôle a priori (autoriser avant d'agir : la validation d'une dépense par le directeur) et a posteriori (vérifier après : l'analyse mensuelle des écarts budgétaires). Le numérique renforce les possibilités de contrôle (traçabilité, indicateurs en temps réel), avec des limites légales et humaines vues au chapitre 7.
Les niveaux de management
Le programme cite les différents niveaux de management. On en distingue généralement trois :
| Niveau | Qui | Rôle | Type de décision |
|---|---|---|---|
| Direction générale (management stratégique) | Dirigeants, comité de direction | Fixer la stratégie et les grands objectifs, arbitrer entre parties prenantes | Stratégique |
| Management intermédiaire | Directeurs de division ou de service | Traduire la stratégie en objectifs et en moyens pour les équipes, faire remonter l'information | Tactique |
| Management de proximité (ou opérationnel) | Chefs d'équipe, chefs de projet, responsables de support | Animer l'équipe au quotidien, organiser le travail, contrôler l'exécution | Opérationnelle |
Le manager de proximité est souvent un ancien technicien promu. C'est un poste difficile : il doit à la fois faire appliquer les décisions du haut et porter les attentes de son équipe.
Les effets d'expérience
Les effets d'expérience désignent la baisse du coût unitaire d'une activité à mesure que la production cumulée augmente : les salariés apprennent, les méthodes s'améliorent, les outils s'adaptent. Le Boston Consulting Group l'a mesuré dans les années 1960 : dans de nombreuses industries, le coût unitaire baisse de 20 à 30 % chaque fois que la production cumulée double.
Les effets d'expérience ne se confondent pas avec les économies d'échelle : celles-ci viennent du volume produit sur une période (un coût fixe réparti sur plus d'unités), alors que l'expérience vient de la production cumulée depuis le début. Le cours CEJM économie détaille les économies d'échelle.
Dans le numérique, l'effet d'expérience se voit dans les activités répétées : la vingtième migration de messagerie de Kalidev prend beaucoup moins de temps que la première, grâce aux scripts écrits et aux problèmes déjà rencontrés. L'enjeu managérial est de capitaliser cette expérience : documenter, outiller, former les nouveaux, pour qu'elle ne parte pas avec les salariés qui quittent l'entreprise.
À l'examen : comment la question est posée
| Formulation | Ce qu'on attend |
|---|---|
| « Identifiez le type de structure de l'entreprise. » | Nommer la structure, la justifier par l'organigramme ou le texte (critère de découpage, nombre de responsables par salarié), puis donner un avantage et un inconvénient dans ce cas. |
| « Identifiez les mécanismes de coordination et de contrôle mis en œuvre. » | Pour chaque mécanisme, un fait précis de l'annexe, et le mécanisme dominant. |
| « Repérez les ressources et compétences de l'entreprise. » | Un classement (tangibles, intangibles, humaines, compétences), avec les éléments du dossier. |
| « Distinguez les différents processus de l'entreprise. » | Les processus opérationnels, support et de pilotage, avec un exemple tiré du cas pour chacun. |
Exercices
Exercice 1 sur 3 Quel mécanisme de coordination ? Réussi À revoir
Nomme le mécanisme de coordination illustré par chaque situation.
- Chez Hostalp, un technicien d'astreinte suit pas à pas la fiche de procédure « redémarrage d'un hyperviseur ».
- Les trois développeurs d'une start-up se mettent d'accord chaque matin, debout devant le tableau des tâches, sur qui fait quoi.
- Le directeur de la division Infogérance doit réaliser 3,8 M€ de chiffre d'affaires avec une marge de 15 % ; il organise son activité comme il le souhaite.
- Une ESN ne recrute que des ingénieurs certifiés sur une solution de cloud, qui savent appliquer les bonnes pratiques de l'éditeur.
- Le responsable du support affecte lui-même chaque ticket urgent à un technicien et vérifie sa résolution.
Voir la réponseMasquer la réponse de l'exercice 1
- Standardisation des procédés : le contenu du travail est fixé par une procédure écrite.
- Ajustement mutuel : communication directe et informelle entre pairs.
- Standardisation des résultats : l'objectif est fixé, les moyens sont libres.
- Standardisation des qualifications : la formation et la certification déterminent la façon de travailler.
- Supervision directe : un responsable donne les instructions et contrôle.
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Exercice 2 sur 3 Identifier une structure Réussi À revoir
Voici l'organisation de Softéo (fictive), éditeur de logiciels de 300 salariés : un directeur général ; sous lui, une directrice « Logiciels pour l'industrie » et un directeur « Logiciels pour les collectivités », chacun avec ses propres équipes de développement, de vente et de support ; un service financier et un service RH communs rattachés au directeur général.
- Identifie la structure de Softéo et justifie.
- Donne un avantage et un inconvénient de cette structure pour Softéo.
- Quel mécanisme de coordination le directeur général utilise-t-il probablement avec ses deux directeurs ?
Voir la réponseMasquer la réponse de l'exercice 2
- Structure divisionnelle : le premier niveau de découpage est le marché (industrie, collectivités), et chaque division dispose de ses propres fonctions (développement, vente, support). Seules la finance et les RH restent communes.
- Avantage : chaque division s'adapte aux besoins très différents de ses clients (une collectivité achète par marché public, un industriel non) et ses responsables sont jugés sur leurs résultats. Inconvénient : des doublons (deux équipes de développement qui peuvent coder deux fois la même brique) et un risque de rivalité entre divisions.
- La standardisation des résultats : le siège fixe à chaque division des objectifs de chiffre d'affaires et de rentabilité, et la laisse choisir ses moyens. C'est le mécanisme typique de la configuration divisionnalisée de Mintzberg.
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Exercice 3 sur 3 Calculer un effet d'expérience Réussi À revoir
Les dix premières migrations de messagerie réalisées par Kalidev ont demandé en moyenne 10 jours de travail chacune. L'entreprise constate que le temps moyen par migration baisse de 20 % chaque fois que le nombre cumulé de migrations double.
- Quel temps moyen par migration peut-on prévoir quand Kalidev en aura réalisé 20, puis 40, puis 80 ?
- De quoi vient cette baisse, et que doit faire Kalidev pour en profiter durablement ?
Voir la réponseMasquer la réponse de l'exercice 3
- On multiplie par 0,8 à chaque doublement :
| Nombre cumulé de migrations | Temps moyen par migration |
|---|---|
| 10 | 10 jours |
| 20 | 10 × 0,8 = 8 jours |
| 40 | 8 × 0,8 = 6,4 jours |
| 80 | 6,4 × 0,8 = 5,12 jours, soit environ 5,1 jours |
- C'est un effet d'expérience : les techniciens apprennent, écrivent des scripts, connaissent les pièges. Pour le conserver, Kalidev doit capitaliser : documenter la procédure, partager les scripts dans un dépôt commun, former les nouveaux arrivants. Sinon, l'expérience part avec les salariés qui démissionnent. Elle peut aussi en faire un avantage concurrentiel : proposer des prix plus bas que des concurrents moins expérimentés, tout en gardant sa marge.
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