Répondre à une question de management

Une question de management, à l'épreuve de CEJM, porte sur les choix de l'entreprise : ses finalités, son organisation, la façon dont elle dirige et motive ses équipes, sa stratégie. Pour y répondre, tu choisis la notion ou l'outil d'analyse adapté (parties prenantes, mécanismes de coordination, SWOT, théorie de la motivation…), tu l'appliques précisément à l'entreprise avec les faits des annexes, puis tu réponds à la question posée. Ce chapitre montre comment choisir l'outil, comment le présenter et comment formuler des propositions réalistes.

Les questions de management du programme

Le programme de CEJM compte sept questions de management, une par thème et deux pour le thème 6. Ce sont elles qui fournissent le plus de questions dans un sujet.

La réponse en trois temps

Chaque réponse de management suit le même schéma, qui reprend la règle des deux temps de l'économie et y ajoute une conclusion explicite.

1. La notion. Définis en une ou deux phrases la notion au cœur de la question. Si un auteur ou un outil éclaire la réponse, mobilise-le : « Mintzberg distingue six mécanismes de coordination… ».
2. L'application au cas. Pour chaque élément, un fait précis du dossier, avec le numéro de l'annexe, et sa qualification : « chez Ternova, les techniciens règlent les incidents entre eux sur la messagerie de l'équipe (annexe 5) : c'est de l'ajustement mutuel ». C'est la partie qui rapporte le plus de points.
3. La réponse. Une phrase qui répond exactement à la question, souvent avec un jugement : « le mécanisme dominant est l'ajustement mutuel, ce qui explique la réactivité de l'équipe mais devient fragile avec la croissance ».

Choisir l'outil adapté au document

Beaucoup de questions demandent, sans toujours le dire, d'appliquer un outil d'analyse à une annexe. Le tableau suivant te donne le réflexe à avoir devant chaque type de document. Le cours de management en donne la version détaillée, chapitre par chapitre (choisir un outil à partir d'un document).

Présenter un diagnostic ou un outil

Le tableau convient pour un SWOT, un classement de parties prenantes, une analyse PESTEL ou une comparaison de solutions. Il se lit vite et montre ton organisation. Mais il a trois exigences :

• chaque case contient un fait du dossier, pas un mot vague (« bonne réputation » ne vaut rien ; « le nombre de clients d'Intervio est passé de 240 à 380 en deux ans, soit +58 % (annexe 3) » vaut beaucoup) ;
• les éléments sont bien classés : une force est interne et actuelle, une opportunité est externe ; « la croissance du marché » n'est jamais une force ;
• le tableau est suivi d'une conclusion rédigée, qui en tire l'enseignement demandé.

Le texte rédigé convient pour analyser, apprécier, argumenter. Un paragraphe par argument : l'idée, la justification par la notion, la preuve par le dossier, le lien avec la question.

Voici un extrait de SWOT bien construit pour Ternova :

« Ternova dispose de forces réelles pour profiter de la croissance de son marché, mais sa faiblesse principale, la fidélisation de ses techniciens, est aggravée par la menace de pénurie : c'est sur ce point que devra porter sa priorité stratégique. »

Apprécier la pertinence d'un choix

« Appréciez la pertinence », « analysez la pertinence », « évaluez » : ces consignes demandent un jugement. La réponse se construit en trois parties :

1. Les arguments en faveur du choix, reliés au diagnostic : le choix exploite-t-il une force, saisit-il une opportunité, corrige-t-il une faiblesse ?
2. Les limites ou les risques : le coût, le financement, les compétences nécessaires, les réactions des concurrents ou des salariés.
3. Une conclusion qui tranche : le choix est pertinent, pertinent sous conditions, ou peu pertinent. « Ça dépend » n'est pas une conclusion ; « pertinent à condition que Ternova sécurise d'abord ses recrutements » en est une.

La pertinence d'un choix stratégique se juge souvent sur sa cohérence : avec les finalités de l'entreprise, avec ses ressources, avec son environnement. Le cours de management détaille cette grille : juger la pertinence d'un choix stratégique.

Formuler des propositions réalistes

« Proposez », « préconisez », « conseillez » : ces consignes testent ta capacité à prendre des décisions opérationnelles. Une bonne proposition a trois qualités :

• elle répond à une cause identifiée dans le dossier : si les techniciens partent faute de perspectives d'évolution (annexe 5), proposer une hausse de salaire ne traite pas la cause ;
• elle est concrète : « mettre en place des parcours de certification (par exemple sur les solutions de cloud utilisées par les clients), financés par l'entreprise » plutôt que « former les salariés » ;
• elle est réaliste au vu des moyens de l'entreprise : une ESN de 45 salariés ne crée pas une université d'entreprise.

Deux ou trois propositions bien justifiées valent mieux qu'une liste de dix idées sans lien avec le dossier.

Un exemple pas à pas

Question. « Identifiez les causes des départs de techniciens et proposez des leviers de motivation adaptés. » Annexe 5 : extraits d'entretiens de départ. « On gère les urgences toute la journée, sans jamais pouvoir monter en compétence sur les projets cloud » ; « ma demande de formation sur la sécurité a été refusée deux fois » ; « le salaire était correct, mais une ESN concurrente m'a proposé 10 % de plus et du télétravail deux jours par semaine » ; « on n'a aucun retour sur notre travail, sauf quand ça se passe mal ».

La réponse rédigée.

La motivation est l'ensemble des forces qui poussent un individu à agir et à s'investir dans son travail. Selon Herzberg, deux familles de facteurs agissent différemment : les facteurs d'hygiène (salaire, conditions de travail) évitent l'insatisfaction mais ne motivent pas durablement, tandis que les facteurs moteurs (intérêt du travail, reconnaissance, possibilités d'évolution) créent la motivation.

Les entretiens de départ (annexe 5) révèlent des causes qui relèvent surtout des facteurs moteurs. Le contenu du travail d'abord : les techniciens « gèrent les urgences toute la journée » sans pouvoir progresser sur les projets cloud. Le développement des compétences ensuite : une demande de formation sur la sécurité a été refusée deux fois. La reconnaissance enfin : les salariés n'ont « aucun retour » sur leur travail, sauf en cas de problème. Un facteur d'hygiène joue aussi : un concurrent offre 10 % de salaire en plus et deux jours de télétravail.

Ternova peut donc agir sur trois leviers. Enrichir le travail : faire tourner les techniciens entre le support et les projets cloud, par exemple une semaine sur quatre. Développer les compétences : financer chaque année une certification par technicien, dans le cadre du plan de développement des compétences, en priorité sur la sécurité, où la demande des clients augmente (annexe 2). Reconnaître le travail : un entretien trimestriel avec le responsable, et la mise en avant des incidents bien résolus. Sur le salaire et le télétravail, Ternova peut s'aligner partiellement, sans en attendre une motivation durable : ces mesures évitent surtout de nouveaux départs.

Les départs s'expliquent donc d'abord par un manque d'intérêt du travail, de formation et de reconnaissance ; c'est sur ces facteurs moteurs que Ternova doit agir en priorité.

Exercices

Exercice 1 sur 3 Classer dans le SWOT Réussi À revoir

Range chaque élément dans la bonne case du SWOT de Ternova (force, faiblesse, opportunité, menace).

1. « Une nouvelle réglementation européenne renforce les obligations de cybersécurité des PME clientes de Ternova. »
2. « Intervio a obtenu une note de 4,7 sur 5 sur une plateforme d'avis professionnels. »
3. « Un éditeur américain lance une offre de planification gratuite pour les petites équipes. »
4. « Aucun technicien de Ternova n'est certifié en sécurité des systèmes cloud. »
5. « Les PME de la région externalisent de plus en plus leur informatique. »

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1. Opportunité : une évolution externe qui crée un besoin chez les clients de l'infogérance, qui auront besoin d'aide pour se mettre en conformité. On pourrait y voir aussi une menace si elle imposait des coûts à Ternova : l'essentiel est de la classer en externe et de justifier.
2. Force : un atout interne et actuel, qui prouve la qualité du produit.
3. Menace : un nouvel entrant externe, avec une offre gratuite qui peut attirer les petits clients.
4. Faiblesse : un manque de compétences internes, à relier à la demande de sécurité des clients.
5. Opportunité : une évolution externe de la demande, favorable à l'infogérance.

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Exercice 2 sur 3 Caractériser un style de management Réussi À revoir

Le directeur technique de Ternova déclare : « Je fixe les objectifs de chaque équipe en début de trimestre, après en avoir discuté avec elles. Ensuite, chacun s'organise comme il veut ; je ne vérifie que les résultats. Les décisions importantes, je les prends seul, mais j'écoute toujours l'avis des chefs d'équipe avant. » Caractérise son style de management et les mécanismes de coordination et de contrôle qu'il utilise.

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« Le style de management est la manière dont un dirigeant exerce son autorité et prend ses décisions. Selon la typologie de Likert, le directeur technique adopte un style consultatif : il consulte les chefs d'équipe et discute des objectifs avec les équipes, mais garde la décision finale (“je les prends seul, mais j'écoute toujours l'avis”). Il coordonne le travail par la standardisation des résultats (Mintzberg) : il fixe des objectifs trimestriels et laisse chacun s'organiser. Son contrôle est un contrôle des résultats, a posteriori, et non un contrôle des tâches. Ce style convient à des équipes de techniciens qualifiés et autonomes ; il suppose des objectifs clairs et mesurables. »

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Exercice 3 sur 3 Une proposition qui ne répond pas Réussi À revoir

Question : « Proposez des actions pour réduire les départs de techniciens. » Le dossier montre que les techniciens partent faute de formation et de perspectives d'évolution. Un étudiant propose : « Ternova doit augmenter tous les salaires de 20 %, recruter dix techniciens supplémentaires et ouvrir un centre de formation interne. » Explique pourquoi ces propositions sont mal notées et propose mieux.

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Les trois propositions sont irréalistes pour une ESN de 45 salariés (le coût d'une hausse générale de 20 %, la pénurie qui rend dix recrutements improbables, un centre de formation hors de portée) et deux d'entre elles ne traitent pas la cause identifiée : le salaire n'est pas le motif des départs, et recruter ne retient pas ceux qui partent. De meilleures propositions : des parcours de formation certifiants financés par Ternova, une rotation entre le support et les projets, des entretiens professionnels réguliers débouchant sur un plan d'évolution, et la création d'un poste de technicien référent sécurité, ouvert en interne. Chacune répond à une cause du dossier et reste à la portée de l'entreprise.

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